Кейс из практики: производственный холдинг по отчётам показывает прибыль, но живёт в постоянных кассовых разрывах и на пределе кредитного лимита. Знакомая картина? Формально всё выглядело неплохо, но деньги в системе не задерживались. Первичная диагностика показала классику: затоваренные склады, «длинная» дебиторка и слабая договорная дисциплина. По сути, завод бесплатно кредитовал клиентов и поставщиков в ущерб собственному производству. Что мы сделали вместе с коммерческим блоком и юристами (с моей стороны — постановка задач и управление изменениями как CFO): расчистили баланс — с частью кредиторов договорились о закрытии их требований через передачу дебиторской задолженности, реестр сократился без вывода живых денег; дисциплинировали портфель — пересмотрели условия оплаты и скидок, жёстко привязав их к срокам и авансам; синхронизировали закупки — скорректировали объёмы и ритмичность поставок под реальные производственные циклы. Результат за несколько месяцев: сократили кассовые разрывы, снизили давление кредиторки и высвободили оборотный капитал. Фактически вернули часть денег, «зашитых» в себестоимость, обратно в EBITDA — без остановки развития и режима экстремальной экономии. Если завод прибылен по документам, но финансы постоянно в стрессе — значит, в модели где‑то течь: в запасах, договорах или структуре затрат. Задача CFO — быстро найти эти точки и дать собственнику понятный план, как превратить «бумажный» плюс в живой денежный поток. Для меня антикризис начинается не с «подкрашивания» отчётности, а с честной картины для собственника: где именно деньги застряли в модели и что нужно поменять, чтобы бизнес зарабатывал не только на бумаге. Сейчас я открыта к предложениям уровня CFO / директора по экономике и финансам в промышленности и ОПК (Москва/МО, Санкт‑Петербург; релокация обсуждается). Если вы узнаёте в кейсе свою ситуацию — напишите, обсудим формат первичной диагностики. #CFO #производство #ГОЗ #управлениефинансами #кейс