KPI-формула
Я всю свою управленческую карьеру пытался найти идеальную конфигурацию KPI-мотивации для своих команд. Баловался соотношениями оклад и бонус, весами параметров kpi, количественностью и качественностью, период kpi и т.д.
Оклад и бонус. Первое с чем я закончил баловаться это оклад и бонус. Баланс 70 на 30 как-то по стандарту так и оказался идеальным. И вообще оказалось, что большинство линейных офисных сотрудников привыкли, что получают все 100% или больше и все потому что руководители боятся кого-то обделить (особенно руководители маленьких команд) и не выдать оговоренный ещё на собеседованиях желаемый доход.
Веса KPI. Я по своей дурости однажды решил, что 40-50% должны быть сквозными для всех и очень бизнесовыми (выручка или маржа и т.д.). Оказывается размытие ответственности, социальна леность были уже доказаны Ингэмом в 70х и называется это эффект Рингельмана. И это значит, что каждый понадеется на соседа, а не приложит максимум своих усилий для общего результата. В итоге я оставил 20% веса, как справедливую оценку состояния выполнения плана всей компании.
Количество и качество. Советую почитать Друкера - не всегда просто его читать, но на подкорке основа остаётся. Я использую в 99% случаев количественные параметры. Всегда есть профессии или отдельные персонажи, которые к количественным показателям адаптируются через верх сопротивления - привет креативным ребятам и ребятам, которые про “смыслы”, а не про цифры. При этом по-мимо сквозного параметра у руководителей 3 дополнительных параметра с почти одинаковыми весами, у линейных сотрудников 2 параметра. Большее кол-во параметров размывают ориентиры. Качественные параметры. Здесь много нет смысла говорить, потому что оценить их как правило можно только субъективно.
KPI фрод. Опять же читаем Друкера. Важно понимать, что количественные параметры должны быть максимально фрод-независимыми и при необходимости корректироваться одним из дополнительных показателей. Например, добиться увеличения MAU мобильного приложения хоть в 2 раза на том же бюджете невероятно просто, только продаж с них не будет.
Формирование цифр. Бизнес знает, что ему надо в плане, но не всегда в плане для отдельных сотрудников ты можешь отзеркалить им значения KPI. Увы, только на бумаге работает так, что вертикально можно расписать формулу бизнеса от ebitda до CTR рассылок (но жизнь более сложная штука) и невозможно чётко сказать какое значение точно необходимо. Поэтому я чаще всего беру для значений показатели прошлого года и закладываю амбицию (+х%) даже на падающем рынке. Такой вот я жестокий, но с другой стороны объяснить почему я закладываю параметры хуже прошлого года чаще всего невозможно (признают паникером и найдут оптимиста на замену).
Периодичность. В некоторых случаях раз в квартал у руководителей я меняю дополнительные параметры KPI. Несмотря на важное правило “не усложняй”, хочется иногда какие-то вещи переосмыслить и добавить какой-то дополнительный ингредиент. Какой?
* Простите, релевантные изображения зачастую так сложно найти, поэтому сопровождаю пост своим фото.
