Самый дорогой сотрудник - тот, кого давно пора отпустить

Недавно разговаривала с собственником промышленной компании, с которой мы работаем уже больше трёх лет и регулярно помогаем с подбором команды. Запрос звучал вроде бы просто: нужен коммерческий директор.

Но, как часто бывает в бизнесе, за простой формулировкой лежала не вакансия, а управленческий узел, который давно пора было развязать.

Текущий коммерческий директор работает в компании больше пяти лет. Знает продукт, клиентов, рынок, внутреннюю кухню, историю сделок, особенности производства, сильные и слабые места команды. На бумаге - человек ценный, свой, проверенный временем.

Но последние два года он почти не приносит новых сделок.

Формально коммерческий департамент работает: клиенты обслуживаются, процессы идут, встречи проходят, отчёты собираются, пожара нет. И именно поэтому ситуация такая опасная. Когда всё горит, решение принять проще. Когда система просто медленно теряет скорость, собственник может годами убеждать себя, что «пока лучше не трогать».

При этом ёмкость рынка позволяет компании расти. Можно увеличивать выручку, заходить в новые контракты, усиливать коммерческую функцию, перестраивать подход к продажам. Но команда сейчас больше заточена на поддержание, чем на рывок.

Первой задачей было не сразу искать нового человека с рынка, а провести диагностику потенциала команды: поговорить с сотрудниками один на один, отдельно поговорить с коммерческим директором, понять его мотивацию, его отношение к стратегии компании, его видение будущего и честно посмотреть, есть ли у него энергия на следующий этап.

И довольно быстро стало понятно, что проблема глубже, чем «не хватает новых сделок».

Человеку уже неинтересна эта сфера. Он не согласен со стратегией компании. Те задачи, которые сейчас стоят перед бизнесом, не совпадают с его внутренним видением. Ему не хочется идти в рост, искать новые каналы, перестраивать коммерческий блок, усиливать команду и брать на себя следующий уровень ответственности.

То есть внешне работа делается.

Но по факту последние два года она не приводит к качественному росту.

И вот здесь начинается самая сложная часть для собственника.

Потому что такого человека часто держат не из-за слепоты. Собственник всё видит. Он видит, что темпа нет. Видит, что команда не растёт. Видит, что сильные возможности рынка остаются неиспользованными.

Но внутри включается очень понятный страх: рынок сложный, сильных коммерческих директоров мало, новый человек может не прижиться, может не понять специфику, может оказаться слабее, может разрушить то, что уже работает.

И тогда появляется логика: лучше синица в руках, чем журавль в небе. Только иногда эта птица уже не летает, а просто сидит на ветке и не даёт взлететь всей стае. Потому что руководитель, который внутренне вышел из игры, редко тормозит только себя. Он постепенно тормозит всю команду. Сильные сотрудники начинают подстраиваться под низкую планку. Новые идеи вязнут. Амбициозные люди теряют драйв. Команда привыкает не к росту, а к поддержанию.

Самое неприятное, что такой саботаж не всегда выглядит как открытый конфликт.

Человек может быть вежливым, спокойным, лояльным на словах, не хлопать дверью и не устраивать драму. Он просто делает формально. Не разгоняет. Не верит. Не усиливает. Не заражает команду энергией роста.

И бизнес два года платит не только зарплату коммерческому директору.

Он платит упущенной выручкой, потерянными контрактами, снижением темпа, демотивацией сильных людей и тем самым вязким ощущением, что рынок есть, возможности есть, продукт есть, а роста почему-то нет.

В таких точках важно не бросаться в крайности: «срочно уволить» или «оставить, потому что свой». Важно честно диагностировать ситуацию: что человек действительно хочет, совпадает ли он со стратегией, есть ли у него мотивация на следующий этап, способен ли он вести команду в рост, или он был хорош для прошлого периода компании, но уже не подходит для будущего.

Прошлые заслуги важны.

Но они не должны становиться причиной, по которой бизнес отказывается от роста.