Пост родился, когда на прошлой неделе я ненадолго вернулся в свой старый контекст работы (т.е. на старое место работы)...

Представьте дверь, которую каждый второй человек открывает неправильно. Что частенько начинают делать ответственные за эту дверь? Ну, например, могут повесить табличку крупнее «На себя». Могут провести инструктаж среди посетителей на тему того, как нормальные люди входят в дверь. Могут раздражаться на «невнимательных пользователей» двери и жаловаться всем, какие идиоты им достались. Могут даже на этой почве начать менять людей на более «дисциплинированных» (ну, тех, кто дверь толкать будет как ему сказали изначально).

Но если большинство всё равно толкает дверь не в ту сторону, проблема-то, скорее всего, не в людях, а в конструкции двери. Ну или управленческой системе, коль мы про менеджмент.

Когда один сотрудник регулярно срывает договорённости, это может быть индивидуальная история. Но когда разные люди в одной роли повторяют один и тот же сбой, объяснение через личные качества становится как бы всё менее убедительным. Слышали вот такое от эффективных руководителей?

«Это у них низкая ответственность». «Всему виной слабая дисциплина». «Да эти люди не думают на шаг вперёд».

Менеджмент любит персональные объяснения, потому что они быстрые и простые. Назначил виновного, поговорил, усилил контроль, заменил человека. Горькущая правда для руководителей заключается в том, что люди ведут себя так не потому, что все подряд недостаточно зрелые, безответственные или невнимательные. Они ведут себя так, потому что система подталкивает их именно к такому результату.

Наказать человека проще, чем признать дефект собственной системы управления. Можно продолжать убирать слабых исполнителей и нанимать «сильных», которые, наконец, справятся (с плохо устроенной работой). А можно признать, что повторяемость — это сигнал. Если разные люди в одной и той же точке делают похожую ошибку, перед нами уже не индивидуальная слабость, а хреновая система, которая воспроизводит хреновый результат.

Зрелость управления начинается там, где руководитель перестаёт чинить людей вместо системы. Именно поэтому системный взгляд так важен для управления. Берите любой повторяющийся провал и стройте цепочку: вход → процесс → решение → выход. Ищите, где именно система подталкивает людей к нежелательному поведению. Ищите не того, кто «опять не справился», а место, где система делает неправильное действие вероятным. Используйте модель STAR-IR, чтобы разложить на составляющие всю вашу систему и поискать не только проблемные места, но и точки воздействия.

Иногда лучший управленческий вопрос звучит не «кто виноват?», а «почему эта ошибка здесь стала нормальной?».

И закончу цитатами великого Деминга: – «Плохая система каждый раз будет побеждать хорошего человека». – «Управлять нужно не отдельными симптомами, а системой; без понимания системы, вариации, логики знания и психологии людей управление неизбежно скатывается в локальные исправления и поиск виноватых». – «95% проблем связано с системой (процессами), только 5% — с людьми. Система должна быть спроектирована так, чтобы человеку было легко делать правильно и сложно ошибиться».