Я приехала на ГОК с планом «30 дней — диагностика, на 31-й — программа изменений». Директор посмотрел план и сказал одну фразу, которая сэкономила мне полгода работы. «Сначала пройдись по моим начальникам участков. Не как HR, а как человек. Просто послушай».

5 встреч за неделю. Каждая — час, иногда полтора. Один вопрос: «Что вы делаете утром на смене и где у вас обычно ломается». То, что я услышала, не попадало ни в один отчёт.

Один начальник участка третий месяц не закрывал вакансию аппаратчика — никто не спрашивал у него, почему. Бригада «деда» не любила, новички уходили на 2-й день. Другой жаловался не на людей, а на ротацию вахт. Терял ключевых рабочих, потому что у соседей график короче. Третий, горный мастер: «Когда HR приходит, я знаю — что-то заберут. Никто не приходит спросить, что нам нужно».

Цифры по текучке между подразделениями очень сильно отличались. И ни одну из этих причин я не нашла бы в стандартных отчётах.

Я отложила свой план «30 дней — диагностика». С таким подходом я бы выкатила универсальные решения, которые не работают.

Что работает, если заходите на новую HR-роль в промышленности — Первый месяц — слушать, не предлагать. — Встречаться с линейными руководителями один на один. Без свидетелей. — Не задавать общих вопросов. Спрашивать про конкретные случаи: последний ушедший, последняя вакансия. — Записывать, не запоминать. Журнал по каждому линейному руководителю.

Главный вывод HR не нанимает и не удерживает людей. Это делают линейные руководители. HR создаёт условия, в которых они могут это делать.

А вы как заходили на новую HR-роль — со своим планом или со встречами?

#ДарьяБеловаHR #промышленныйHR #удержание #ЛинейныеРуководители