Компании всё чаще делают HR ответственными за well-being. Хотя само благополучие команды зависит не только от них.

👉🏻 Например: команда месяц живёт в режиме срочных задач, приоритеты меняются несколько раз в неделю, а рабочий день фактически не заканчивается вечером.

В такой ситуации HR может запускать программы поддержки, но работает уже с последствиями, а не с причиной.

И здесь важный вопрос: что именно стало источником перегрузки?

🔹 Когда перегрузка возникает из-за хаотичных приоритетов и постоянной срочности — это управленческая зона ответственности. 🔹 Если сотрудники не используют доступные инструменты поддержки, здесь включается HR. 🔹 А привычки восстановления и личные границы остаются в зоне ответственности самого сотрудника.

Проблема в том, что в компаниях эти зоны часто смешиваются и из-за этого бизнес начинает лечить симптомы вместо причин.

📌 Есть простой управленческий маркер, который помогает это заметить: если well-being-инициатив становится больше, а переработки, выгорание и текучесть не снижаются — значит, причина перегрузки находится не в отсутствии поддержки, а в управленческой системе.

Чтобы понять, где причина перегрузки, достаточно проверить есть ли в практике компании следующие 3 ситуации: — срочные задачи стали нормой, а не исключением — приоритеты меняются несколько раз в неделю — у команды нет стабильного времени восстановления

Если хотя бы на два вопроса ответ «да», то проблема, скорее всего, в управленческой системе.

И здесь задача HR уже не в запуске новых well-being-инициатив, а в том, чтобы подсветить источник перегрузки: через данные о переработках, текучести и уровне восстановления команды.

✍🏼 Поделитесь опытом: кто в вашей практике реально влияет на благополучие сотрудников сильнее всего?