В проектном бизнесе себестоимость контракта часто игнорируют. На первый взгляд кажется: есть команда, зарплаты, накладные расходы и проект — нужно просто «размазать» расходы по договорам. Но на практике такой подход быстро начинает искажать экономику.

Однажды я разбирал задачу: как считать себестоимость проектов в компании, где одновременно ведутся разные типы контрактов.

Условно: — одни проекты длинные и требуют постоянного участия команды, а другие короче и занимают меньше ресурсов; — часть работ выполняется собственными силами, а часть преимущественно подрядчиками.

Главный вопрос здесь не только в том, какую цену заложить в КП. Более важный вопрос: какую часть постоянных расходов компании должен нести каждый контракт, чтобы бизнес в целом оставался устойчивым.

Для себя я разложил расчёт на несколько шагов. Сначала нужно понять ежемесячную стоимость содержания компании: — производственная команда (ИТР); — административные и управленческие расходы (АУП); — налоги, взносы, сервисы, офис, сопровождение и прочие постоянные затраты.

Дальше — оценить производственную мощность компании. Здесь нужно честно ответить на вопросы: — сколько проектов разных типов компания может вести параллельно; — какие команды нужны для каждого типа проекта; — сколько месяцев длится типовой контракт. После этого появляется плановая «мощность» бизнеса: не абстрактная или желаемая, а расчётная — через фактическую способность компании выполнять работы.

К этой мощности нужно применить коэффициент загрузки. Компания редко работает идеально на 100%: бывают паузы между договорами, задержки согласований, переносы сроков и оплат, отсутствие новых договоров.

В итоге задача сводится к тому, чтобы понять: какие денежные потоки на команду и накладные расходы нужно заложить в контракт, чтобы он окупал свою долю расходов компании и приносил прибыль.

Здесь начинается управленческий выбор модели.

1. Фиксированная модель Для каждого типа контракта задаётся фиксированная сумма расходов на производственную команду и накладных расходов за месяц работы. Плюс модели — простота. Её можно считать быстро, в ней сложно ошибиться, она хорошо подходит для типовых проектов. Минус — низкая гибкость. Если два проекта одного типа сильно отличаются по трудоёмкости, модель всё равно может показать одинаковую себестоимость и равную цену.

2. Гибридная модель Расходы на производственную команду считаются от плановых часов, а административные и управленческие расходы остаются фиксированными. Если проект требует больше трудозатрат, его себестоимость растёт. Если меньше — снижается. При этом накладные расходы не выпадают из расчёта и продолжают покрываться как обязательная часть экономики компании. Для многих проектных организаций это наиболее практичный вариант: он даёт управляемость, но не требует идеальной точности во всех параметрах.

3. Гибкая модель И расходы на команду, и накладные расходы распределяются пропорционально трудоёмкости проекта. Чем меньше часов занимает проект, тем меньшую долю расходов он должен нести. Это наиболее точная модель на бумаге, но и самая рискованная. Если ошибиться в оценке часов, можно недофинансировать и производственную часть, и накладные расходы компании. Проект будет выглядеть маржинальным, хотя фактически не покроет свою долю постоянных затрат. Такая модель требует зрелого планирования, нормального учёта времени и дисциплины в оценке трудоёмкости.

Главный вывод: себестоимость в проектном бизнесе нельзя считать только «от проекта». Её нужно считать от компании в целом. Иначе есть риск заключать вроде бы прибыльные договоры, которые в реальности не покрывают расходы.

Хорошая модель себестоимости должна отвечать не только на вопрос «сколько мы заработаем на проекте?», но и на более важный вопрос: покрывает ли этот проект свою долю расходов компании?