Сегодня - завершающий пост в серии о STI. Разберем в нем типичные ошибки при проектировании STI (поставьте в компентариях плюс, вышлю вам в личку чек-лист проектирования программы краткосрочного премировния)

📌Премия вводится без ясной бизнес-цели Если компания не понимает, какое поведение или результат хочет усилить, STI превращается в дополнительную выплату, и сотрудники воспринимают ее как гарантированную.

📌Показателей слишком много В таком случае сотрудник теряет фокус. Хороший STI обычно строится вокруг ограниченного числа действительно значимых показателей.

📌Показатели находятся вне зоны влияния участника программы Если сотрудник не может повлиять на показатель, STI вызывает фрустрацию. Корпоративные показатели могут быть частью формулы, но для большинства ролей их нужно сочетать с командными или индивидуальными целями.

📌Нет порогового уровня выплаты Без трешхолда компания платит премии за слабый или средний результат, который должен покрываться базовой оплатой, а не премией.

📌Нет верхнего предела выплаты Отсутствие верхнего предела может привести к чрезмерным расходам или к тому, что сотрудники начинают хитрить с достижением результата, чтобы получить как можно больше. Кстати, я однажды стала свидетелем ситуации, когда в компании ввели STI без кэпа и во время подведения итогов оказалось, что сотруднику с зп 100 000 р надо выплатить годовой бонус в размере 6 000 000. Собственник, мягко говоря, был к этому не готов, что он и объяснил простыми русскими словами:))).

📌Формула слишком сложная Если сотрудник не может сам объяснить, от чего зависит его премия, программа теряет мотивационный эффект.

📌STI конфликтует с дизайном целеполагания в процессе управления результативностью сотрудников Когда годовые цели и цели в STI не согласованы, руководители и сотрудники получают противоречивые сигналы.

📌Не проверена юридическая корректность Важно согласовать STI с соответсвующими ЛНА (положение о премировании и проч). Помним о риске споров о гарантированности премии.