Анна Кофф, старший партнер Regroup

Я начала работать в иностранной компании в 1989-м - в совместном предприятии, где командовали ирландцы с англичанами. При современной толерантности удивляюсь, какая тогда была жуткая кастовость: на верхних ролях - британцы, на ролях помладше - ирландцы, а совсем ниже - россияне.

Никто не понимал, как системно искать работу, хотя искали все. Ни российских, ни международных агентств не было, компании публиковали вакансии еще до существования Moscow Times и Moscow Tribune в Московском комсомольце. Именно оттуда - из объявлений на газетной полосе - и начался российский рынок труда.

Девяностые: школа жизни с иностранными «преподавателями». В Россию часто ехали смелые и отчаянные иностранцы. Рынок был достаточно диким, это была не  Европа. Но, например, американские компании приходили с жёсткими и хорошо отработанными подходами: стандартная организационная структура, чёткая система отчётности, фокус на результат, понятная мотивация, амбициозные цели. Они должны были показывать результат — и показывали.

Среди экспатов, конечно, попадались люди «аферистического склада» — Россия притягивала охотников за легкими доходами. Но даже у аферистических руководителей было чему поучиться, например, креативным подходам, развитой интуиции, гибкости мышления. Хотя их со временем становилось все меньше, рынок развивался, становился прибыльным, и уже требовались высокопрофессиональные корпоративные управленцы.

Главное, что они принесли: понимание, что не надо изобретать велосипед. Множество процессов, подходов и идей уже существуют. Все правила описаны. Можно просто брать и делать — грамотно, динамично, прозрачно, без криминала. Это было откровением для страны, которая только вчера вышла из плановой экономики.

Жаль, что их так быстро вытеснили. Они привносили другой стиль, другую культуру отношений. Те, кто начинал в девяностые, до сих пор дружат со своими иностранными коллегами. Потому что для нас тогда это был другой уровень — и профессиональный, и человеческий.

Как вырастали российские менеджеры Сначала компании набирали людей в отделы продаж, но постепенно уже стали наполняться все функции. И первыми конечно  стали вырастать сейлзы, а потом маркетологи и финансисты. Росту людей очень помогала система ротаций внутри компании и международных стажировок. К двухтысячным уже шла настоящая конкуренция за локальные кадры: российских топ менеджеров стали переманивать, и компании начинали их более активно удерживать и развивать. Северсталь — показательный пример. Алексей Мордашов взял McKinsey ещё в девяностые. Как оказалось, это был правильный подход.

Передача управления: миф и реальность В 2000е начался такой красивый тренд - собственники передают бизнес наёмным менеджерам. Но по-настоящему это сделал только один человек — Зимин в «Вымпелкоме». Он полностью отошёл от управления. Многие акционеры нанимали генеральных директоров, но не доверяли бизнес полностью, а потом  все более активно начинали контролировать и вмешиваться.

Что изменилось в требованиях к CEO Раньше идеальный кандидат на роль СЕО - финансист с западным МВА, опытом в FMCG или консалтинге, с английским и желательно со стажировкой за рубежом. Сейчас эти критерии почти обнулились. Сегодня ценится другое: предпринимательское мышление, лидерство, умение договариваться с любыми партнерами и структурами. Первое лицо — это вождь племени. Он должен поддерживать огонь в организации, вызывать в трудное время дождь и принимать непростые решения о принятии и исключении из племени. Но несколько критериев за все годы никогда не менялись: высокий интеллект, энергия, способность мгновенно схватывать и анализировать информацию. И, конечно, неизменным остается масштаб личности.