🇺🇸Начнем с западных коллег.

В прошлом посте я упоминала, что представители низкоконтекстных культур, какими являются западные компании, стремятся как можно более подробно и точно прояснять детали и фиксировать договоренности.

❗️Главная особенность таких компаний - системность.

⚠️Четкие инструкции, продуманные регламенты и отработанные процессы покрывают не только то, какой должен быть результат, но и то, как к этому результату нужно прийти.

Причем туда попадают даже такие вещи, которые в других культурах обычно решаются “по ситуации” и на “понимании”.

Когда я пришла в Philip Morris, то почувствовала это в первые же дни.

Знакомство с компанией началось не с абстрактного “вот ваша роль, дальше разберетесь”, а с пакета политик компании. На изучение ушло 3 дня.

В них было описано почти всё: правила поведения, внутренние процессы и даже такие прикладные вещи, как использование служебного автомобиля.

Знаю, первое ощущение вызывает мысли про избыточную формализацию, как будто тебя заранее ограничивают во всех возможных действиях.

🤔Но если посмотреть на это под другим углом, как на систему коммуникаций, то становится понятно, что дело в четком распределении ответственности и полномочий.

Ты точно знаешь, что входит в твою зону ответственности и к кому обращаться, если вопрос выходит за рамки твоих задач.

И это сильно влияет на работу в больших распределённых организациях, потому больше не нужно каждый раз заново угадывать или уточнять: “как здесь принято”, “что имел в виду руководитель” или “к кому обращаться за компенсацией затрат”.

❗️Следующая особенность - задавать вопросы по существу.

Для западных компаний это не формальность и не способ “проявить активность”, а реальный рабочий инструмент.

Любой сотрудник на любом уровне готов ответить на вопрос, если он задан по делу, или помочь, если к нему обратились.

📌Более того, именно из западных корпораций в наш бизнес пришла культура “задавания” вопросов. Правда, немного в ином формате, чем у источника.

Это не воспринимается как угроза или спор, а наоборот, считается нормой. Вместо того, чтобы оставлять многое на “и так понятно”, система старается проговорить всё заранее и максимально подробно.

❗️И это приводит нас к третьей ярко выраженной особенности — ориентации на бизнес как высший приоритет.

Одно из первых, чему учат в таких компаниях, это относиться к бизнесу как к своему и выполнять рабочие задачи, исходя из целей его развития.

🏆Отсюда, в том числе, и готовность каждого к помощи, и вовлеченность в ответах на вопросы. Есть и нюансы, если интересно, напишите в комментариях, расскажу.

Так, например, CEO российского филиала может помочь рядовому сотруднику оформить витрины, приезжая с контрольными визитами на территорию.

Никто не интерпретирует это как слабость или отсутствие авторитета руководителя.

Когда правила и подходы зафиксированы, у всех участников появляется общее понимание того, что считается нормой, где проходят границы допустимого и как именно интерпретируются базовые рабочие ситуации.

В результате, низкий контекст, проявляющийся в стремлении к подробному и четкому установлению общих правил, работает не как способ контроля ради контроля, а как способ заранее снизить уровень неопределенности, чтобы люди не тратили ресурс на постоянное уточнение очевидных вещей.

📍А значит, сама коммуникация — это инфраструктурный слой управления, за которым всегда стоит более глубокая логика того, как организация работает с неопределенностью и как она снижает количество “додумываний” в ежедневных процессах.

P.S. Хоть и прошло уже много лет, я всегда вспоминаю времена своей работы в ФМИ с теплотой. Именно там я обрела настоящее понимание того, как системность двигает бизнес вперед. Содержание на фотографиях урезано с целью неразглашения.