В проектном бизнесе кассовый разрыв внутри контракта часто выглядит как временная техническая проблема: "они всегда оплачивают на следующий месяц после акта, точно заплатят", "здесь немного задержали, но заказчик хороший, акты же подписаны". И одновременно с этим: "там подрядчику нужно аванс скинуть, он иначе не начнет", "здесь надо закрыть договор уже неприлично откладывать". В то время как команду нужно содержать каждый месяц и накладные расходы никуда не исчезают.

На первый взгляд кажется: ничего страшного, запустим первый проект деньгами от второго, потом от обратно первый деньгами от второго. Немного потрясёт и всё выравняется. Но именно здесь часто начинается управленческая ловушка.

Обычно проблемы начинается, когда один проект становится донором для другого.

Сначала это выглядит безобидно: "Возьмём деньги отсюда, закроем срочные расходы там, потом вернём". В итоге движение по проекту начинает зависеть не только от финансовой дисциплины одного заказчика. Но и от дисциплины твоей компании. И заказчика другого проекта в придачу. Множатся переменные. Потом в эту схему включается ещё один проект, другой, пятый...

В какой-то момент компания начинает новые проекты для того, чтобы их сделать, а для финансирования старых, находящихся в неприличной просрочке и требующих денег не то что на завершение, а просто на продолжение работ. В этой точке встать может не один проект, а вообще все. Вместе с ними теряется доверие как заказчиков, так и подрядчиков.

На мой взгляд, кассовые разрывы нужно считать ещё до подписания договора — на стадии коммерческого предложения. Нужно понять, выдержит проект свой автономный денежный график. Особенно это важно для проектов с несколькими последовательно финансируемыми этапами.

Например, проект состоит из трёх этапов. Каждый следующий этап начинается после сдачи и оплаты предыдущего. В договоре есть срок на рассмотрение документов, срок на подписание акта, срок на оплату счёта. Формально это может быть всего несколько рабочих дней на каждом шаге. Но на практике между завершением работ и поступлением денег уже появиться месяц простоя, а иногда и больше.

А месяц в проектном бизнесе — это не абстракция. Это зарплаты команды. Это подрядчики, которым нужно платить. Это накладные расходы, которые продолжают идти, даже если заказчик «ещё смотрит документы». Проект может выглядеть прибыльным в расчёте, но если его сдача затянулась на несколько месяцев, вся прибыль может быть съедена содержанием компании. Особенно если накладные расходы не были нормально заложены в цену.

Хорошая новость в том, что всех этих ошибок можно избежать, если чётко соблюдать простые правила, а также считать экономику проекта еще до старта работ.

Я сформулировал для себя простой принцип: каждый проект следует вести экономически автономным. А еще лучше каждый этап проекта следует вести автономно. Не обязательно, это не всегда возможно, но к этому нужно стремиться.

Не в том смысле, что деньги должны физически лежать на отдельном счёте и никогда не смешиваться. А в том смысле, что по каждому этапу проекта должно быть понятно: — из каких доходов какие расходы мы планируем покрыть; — в какие периоды возможен кассовый разрыв и нужен ли проекту резерв для нормального исполнения; — на какой срок задержки у нас есть резерв накладных.

Здесь подход должен быть примерно как у шведской программы Vision Zero, которая стремится к нулевой смертности на дорогах. Этого невозможно достичь просто статистически, но вся польза в пути и в том, чтобы максимально приблизиться к цели.

Проект может быть привлекательным по цене, но губительным по денежным потокам. Поэтому кассовый разрыв — это не только вопрос и финансового блока. Это вопрос качества коммерческого предложения, условий договора и дисциплины управления проектами.