Выделяют три стратегии внедрения корпоративных информационных систем, к которым относят: большой взрыв, франчайзинговая стратегия и точный бросок [1]. Выбор стратегии обусловлен множеством бизнес-факторов, к которым можно отнести, в частности, быстроту получения выгоды от внедряемой системы и снижение рисков незапуска программного решения. В контексте франчайзинговой стратегии применяется термин пилотного проекта и тиражирования, для которых присущи фазы опытно- промышленной эксплуатации и перехода от опытно-промышленной эксплуатации к промышленной эксплуатации. Разберемся, в каких случаях применяются указанные стратегии и какие особенности их применения существуют.

Каждая из 3-х стратегий внедрения имеет свою область применения, тем самым дополняя друг друга. Так метод большого взрыва предполагает внедрение корпоративной информационной системы сразу на все предприятия заказчика. Франчайзинговая стратегия, наоборот, подразумевает выделение тестовых подразделений, на которых будет обкатываться программное решение. Лишь позже и после успешной апробации оно будет имплементировано на все оставшиеся предприятия. Третья стратегия, точный бросок, используется для лоскутно-кусочной автоматизации, в рамках которой внедряется лишь часть программного продукта для относительно небольшого бизнес-процесса. Если суммировать стратегии, то получим следующее резюме [2]:

- большой взрыв применим для наискорейшего получения выгоды от программной системы; - франчайзинговая стратегия подразумевает предварительную обкатку программного продукта и лишь потом его массовое внедрение; - точный бросок предполагает имплементацию ПО частями, небыстро, но верно.

Рассмотрим три задачи, которые позволят оценить рациональность использования того или иного способа внедрения:

- 1-я задача: компания состоит из одного юридического лица, в состав которого входят 5-ть подразделений. Ключевой сквозной процесс охватывает все пять подразделений, где одно предприятие закупает продукцию для производства, три других производят готовую продукцию, а последнее ее продает. Поэтому между подразделениями ведется передача ТМЦ (товарно-материальных ценностей); - 2-я задача: предприятие, представленное одним юридическим лицом, состоит из 10-ти подразделений, ведущих схожие бизнес-процессы. Перемещение ТМЦ между подразделениями существует, однако незначительно; - 3-я задача: в компании используются зарубежные программные продукты различных стандартов: ERP, WMS, TMS, APO, BI и MES. В контексте импортозамещения необходимо перейти на российские аналоги программных решений.

В рамках задачи №1 основную ценность для предприятия несет сквозной бизнес-процесс, охватывающий все подразделения предприятия: закупки, производство и продажи. Из условия задачи следует, что три предприятия ведут одинаковый производственный процесс. Каким образом в этом случае можно внедрить программный продукт? Во-первых, можно попытаться автоматизировать сквозной процесс, затрагивающий все подразделения предприятия, так как он доставляет максимальную выгоду компании. Во-вторых, рассмотреть возможность имплементировать программный продукт только для части подразделений, не забыв ключевой процесс: сначала внедрить программную систему на закупочном, продажном и одном производственном предприятии, а позже подключить в контур оставшиеся две производственные площадки. В-третьих, конечно, можно попытаться автоматизировать каждую из площадок отдельно или даже частично, однако, это по определению нарушает сквозной процесс и фактически не несет выгоды для предприятия. Так какую стратегию внедрения выбрать ... ?

Катасонова Н.С. Метод большого взрыва и франчайзинговая стратегия для внедрения и импортозамещения корпоративных информационных систем // Корпоративные информационные системы. – 2023. – №3 (23) – С. 1-11. – URL: https://corpinfosys.ru/archive/2023/issue-23/227-2023-23-implementationstrategy.