Самая длинная рабочая смена в моей карьере была в «Магните»: почти двое суток подряд без сна перед открытием нового формата супермаркета.

Это был не просто редизайн вывески или косметический ремонт. Мы пересобирали ядро УТП: ассортимент, ценообразование, зонирование торгового пространства и мерчендайзинг. В том числе запускали категории, которые тогда для российского ритейла еще не были привычной нормой.

Из-за этого проект требовал не только новых идей, но и новой операционной сборки. Часть решений тянула за собой вполне материальные последствия. Например, под новый ассортимент из готовых блюд потребовалась тара, аналогов которой в сети не было. Для пилотного магазина ее везли самолетом впритык к запуску.

Цена любой недоделки ощущалась сразу и всеми, а учитывая что на открытие должен был приехать лично Галицкий, нельзя было подвести. Поэтому в последнюю ночь перед открытием я сам выкладывал товар, вставлял ценники в ценникодержатели, развешивал навигацию по магазину...

В тот момент мне казалось, что именно так и должен работать руководитель проекта: если запуск стратегический, значит надо просто впрячься и довезти. Такие истории вообще легко превращаются в предмет гордости. Открылись вовремя. Команда дотащила. Никто не спрятался за статусами.

Сейчас я смотрю на это иначе. Если руководитель проекта в последнюю ночь превращается в снабженца, мерчендайзера и аварийного оператора, это не красивая развязка. Это признак того, что система не выдержала раньше.

Проблема почти никогда не возникает в последнюю ночь. Последняя ночь просто делает ее видимой. Она собирается раньше: в неясных ролях, недожатых решениях, слабой координации, формальных критериях готовности и надежде, что в конце все как-нибудь сложится.

С возрастом я все меньше уважаю проектный героизм и все больше уважаю систему. Зрелость руководителя не в том, чтобы в критический момент заменить собой процесс. Зрелость в том, чтобы выстроить процесс так, чтобы подвиг не понадобился