«Ой, нам сейчас не до стратегии, сегментации и вообще нужны просто ресурсы чтобы запилить бэклог, вот у нас появится <геймификация, оплата криптой, новый лендинг, маркетолог/продакт/ИТ,.....вставьте сюда свой вариант и напишите его в комментариях> и мы заживеееем»

И каждый раз, когда я слышу что-то подобное от бизнеса или продуктовых команд, я понимаю: скорее всего, именно стратегия сейчас нужна больше всего. Потому что ресурсов у вас мало, задач слишком много, а рынок быстро меняется, а продажи замедляются, команда перегружена и демотивирована, руководитель смотрит на все это как на хаос в процессах, и кажется, что нужно просто «дожать операционку».

К чему это приведет? Это приведет к экономии, фризу на найм, сокращениям, микроменеджменту и попыткам продержаться еще год-два, а там будь что будет, лишь бы не трогали.

Но проблема в том, что кризис почти никогда не решается только операционными мерами, вместе с ним меняется конкурентная среда и поведение клиентов... и у вас спросят:

• кто наши клиенты и где рынок
• что им надо и что сейчас действительно важно
• от чего мы готовы отказаться. Особенно важен последний пункт. В кризисе невозможно делать все одновременно.

Какие продукты усиливать? Какие закрывать? Какие функции перестают быть критичными? Какие клиенты становятся приоритетными? Какие сегменты больше невыгодны?

Именно здесь становится понятно, есть ли в компании стратегическая функция вообще или вместо стратегии существует тольк операционное управление, список задач, набор инициатив и бесконечные совещания.

Сильные компании в этот момент не просто «режут косты». Они начинают быстрее думать и учиться, чтобы быстрее адаптироваться. И часто именно в такие периоды пересобирают продукт и находят следующую модель роста.

В интенсиве есть командный вариант участия и корпоративный вариант! Уже 10 компаний отправили своих сотрудников на обучение -- > https://strategicmove.education/productstrategy

Если вам релевантен запрос выше - напишите мне, я проведу диагностику вашей ситуации @real_julia_bilinkis