28 апреля мы выехали в Екатеринбург для проведения производственного аудита компании, изготавливающей шильды, таблички и металлическую маркировку для изделий машиностроения и электроники.

О компании. Компания представлена на рынке около 30 лет и зарекомендовала себя как очень надежный поставщик (лично убедился в качестве их продукции, когда менеджер показал мне шильды от их конкурентов — они были ужасны). Раньше выручка компании стабильно держалась в районе 30–40 млн рублей, но в последний год она начала стабильно падать. В марте произошла смена управления, так как руководитель компании, являющийся также собственником, вышел из операционного управления бизнесом по причине проблем со здоровьем.

О процессах. За 30 лет работы команда интуитивно поняла и применила многие правильные подходы к управлению процессом исполнения заказов: применяют канбан-карточки, балансируют нагрузку по дням недели, закупают материал по мере использования. Но, как оказалось, этого недостаточно.

Проблема 1 В ходе аудита и общения с менеджерами выяснилась следующая вещь: так как офис для клиентов и производство (П) находятся не в одном помещении, а разделены улицей, производственный менеджер два раза в день бегает в клиентский офис (КО) для забора карточек с накопившимися заказами, а затем относит их и распределяет по производству. То есть синхронизации в реальном времени между КО и П нет, а именно в КО происходит расчет стоимости и времени выполнения, а также разработка дизайна и технологической карты заказа. В итоге этот информационный «разрыв» часто приводит к тому, что КО просто не понимает, есть ли на складе материалы, чем загружен тот или иной рабочий, может ли он взять еще заказ. Приходится постоянно звонить и «вылавливать» сотрудников. Это приводит к задержке заказов, неправильному определению сроков выполнения и намеренному «проталкиванию» некоторых заказов по потоку. Ладно сейчас, при небольшом количестве заказов, это обычно не проблема, но при росте клиентской базы текущий процесс превратится в пистолет, которым компания выстрелит себе в ногу.

Проблема 2 Во время общения с нынешним руководителем перед аудитом было выдвинуто несколько гипотез по расположению ограничения системы (ОС): мы думали, что это либо шелкография, либо участок механической обработки (спойлер: в будущем именно оно и будет им). Но основные подозрения, конечно, падали на рынок — снижение заказов затронуло все компании в этой сфере. Однако оказалось всё гораздо интереснее. Несмотря на падение выручки, заказы от постоянных клиентов приходят стабильно, но от них отказываются… А почему? Склад. Вернее, отсутствие материалов на нём. Сложилось много случайных факторов, из-за которых склад в моменте практически опустел, из-за чего от каких-то заказов отказывался либо КО, либо сам клиент из-за задержки в выполнении. К тому же доставка материала длится около двух дней, так как анодированный алюминий нужной толщины и приемлемого качества изготавливают только в Челябинске.

Можно подумать, что достаточно просто закупить материал с хорошим запасом, и всё, можно не беспокоиться.

ОШИБКА!

Так подумают все, кто не знаком с теорией ограничений и бережливым производством. У компании и так проблема с деньгами, а они сейчас «котлету денег» вбухают в полный склад, не имея нормального плана прогноза производства и использования запасов, а также снижения вероятности повторения подобных ситуаций.

Что тогда делать? Расскажу позже.