Зачастую проблемы в работе советов директоров возникают не из-за недостатков в стратегии или нехватки информации, а из-за того, что поведение одного из директоров подрывает работу всей группы.

Эксперты Harvard Business Review выделяют три типа проблемных директоров: •  Пассивные наблюдатели. Они молчат и стараются быть незаметными. •  Доминаторы. Они перебивают других и используют зал заседаний СД как площадку для выражения своих мнений, а не для обмена мнениями. •  Заблуждающиеся эксперты. Они слишком много внимания уделяют деталям.

Проблемные директора могут вести себя по-разному, но создают одни и те же трудности: замедляется принятие решений, подрывается доверие. СД стараются предотвратить эти сложности задолго до того, как директор-новичок займет свое место. Однако проблемное поведение часто проявляется только в реальной жизни в зале заседаний совета. Поэтому так важна ранняя диагностика и начинается она с тщательного наблюдения и оценки будущего директора по трем критериям:

1. Вовлеченность. Директора приходят подготовленными, проявляют любопытство, активно участвуют в разговоре или остаются в стороне? 2.  Взаимодействие. Они слушают, развивают идеи и конструктивно оспаривают их или же сбивают с толку, перебивают, замыкаются в себе? 3.  Влияние. Их участие укрепляет дискуссию, обостряет суждения и помогает СД принимать обоснованные решения или же замедляет прогресс и снижает концентрацию внимания?

Цель — четко считать поведение, отличить случайные ошибки от устойчивых черт характера и вмешаться на ранней стадии, задолго до того, как непродуктивные привычки начнут формировать культуру СД.

Чтобы справиться с проблемными директорами, СД нужно: •  Четко обозначить свои ожидания. Давать своевременную и прямую обратную связь. Обратная связь наиболее эффективна, когда она предоставляется на ранней стадии, уважительно и с четким пониманием цели. •  Использовать структурные и процедурные рычаги. Например, составление повестки дня и порядок выступлений, чтобы продуктивно направлять участников. •  Принять меры по эскалации — при необходимости. Процесс должен быть прозрачным и справедливым. Сперва задокументируйте проблемы, обсудите обратную связь и, если опасения сохраняются, комитет по назначениям и управлению должен предоставить официальную обратную связь с четкими ожиданиями, сроками улучшения и запланированными последующими действиями.

Если эти меры не работают, то следующий шаг - отстранение члена СД. Это серьезное решение: каждый директор был назначен не просто так. Цель решения проблемного поведения заключается не в наказании, а в восстановлении: вернуть каждого директора в соответствие с общей целью. Когда СД действуют своевременно и справедливо, они не только предотвращают сбои, но и укрепляют доверие, повышают качество принимаемых решений и демонстрируют ответственность, ожидаемую от самой организации.