Токсичный эксперт — это проблема. Токсичная корпоративная культура — это приговор для CIO/CDTO. 15 апреля был на панельной дискуссии «Токсичная среда» https://habr.com/ru/articles/1032520/ https://companies.rbc.ru/news/7D42do1Awf/it-lideryi-nazvali-glavnyie-instrumentyi-uderzhaniya-sotrudnikov/

Обсуждали проблему токсичных сотрудников — что с ними делать, как работать и как расставаться. Особо одиозные примеры озвучивались в виде попыток уволить сотрудника, длившихся по полтора года, включая суды, восстановление в должности и перерывы на отпуск.

Если вы думаете, что от подобных коллег нужно избавляться во что бы то ни стало — это не так. Они могут быть высококлассными профессионалами в своей узкой зоне, но просто не желать общаться с другими. В моей практике был подобный пример — я просто взял коммуникацию с ним на себя и не допускал его до команды и внутренних заказчиков. И такой эксперт у меня был один.

А если их станет больше? А вообще, как понять, что это не «заражённая» вирусом токсичности организация? Предлагаю три маркера:

1. «Эффект арбуза». Зелёные метрики на дашбордах при полном хаосе в реальных процессах. И линейные сотрудники про это знают.

2. Размазанная ответственность. В матрице RACI отсутствует Accountable, либо ответственность висит не на роли, а на абстрактном «комитете». При общей ответственности есть только безответственность. Как правило, это сопровождается раздутым Consult — по сути, списком согласующих с «синдромом вахтёра».

3. Большое число исключений. «У нас так принято по регламенту», «Мы всегда так работали» — отличные симптомы.

«Вирус токсичности» не может жить без поддержки со стороны топ-менеджмента и/или акционера. Для CIO/CDTO схема одна и та же: приглашение провести цифровую трансформацию с посулом максимальных полномочий. Далее — аудит и согласование плана изменений. А потом вы неожиданно выясняете, что люди вокруг связаны друг с другом далеко не профессиональными связями, и все инициативы разбиваются о жалобы напрямую CEO в обход субординации.

Итог предсказуемый — изменения не взлетают, собственник обвиняет в некомпетентности, а новоявленный CIO/CDTO уходит с «чёрной меткой» на рынке.

Как этого избежать?

Обсудить «на берегу» реальные полномочия и лимиты принятия решений. Провести предварительный Due Diligence процессов без «захода» в штат с предложением быстрых побед

Долго? Да. Но это даст ответ, готов ли собственник на изменения, о которых с жаром рассказывал на собеседовании.

А вы сталкивались с токсичными компаниями? Как выживали?