И вот тут я всё испортил

Вы знаете, я много лет работал в продажах и руководил командами в крупных компаниях. И продажи — очень специфическая область. Здесь слишком много творчества, слишком много личных качеств самого продавца, его привычек, интуиции, характера, умения чувствовать людей и держать разговор.

У меня был период, когда я как руководитель делал одну и ту же ошибку и не понимал, почему же нет результата. База)) Разбирал с менеджерами сделки, смотрел их пайплайны, задавал вопросы и начинал помогать. Подсказывал, куда лучше пойти, что уточнить, как дожать, какой шаг сделать следующим. Мне казалось, что в этом и есть моя сильная роль: я же опытнее, значит, сейчас ускорю человека, подсвечу ему ошибки и стороны роста.

Проблема в том, что вместе с этой помощью я забирал у него ответственность за сделку. Как только что-то шло не по плану, у человека сразу появлялась внутренняя лазейка: ну, это не мой ход не сработал, это он так решил. В этот момент, по сути, я начинал управлять процессом вместо него.

Потом я перестал лезть в управление сделками и начал спрашивать только одно: что человек собирается делать, какого результата ждёт и почему считает, что это сработает. Даже когда видел, что можно вмешаться, не вмешивался. И вот это сработало намного лучше 🔥

Люди начали быстрее учиться, лучше понимать связь между своими действиями и результатом и сильнее держать ответственность за свои решения.

Для меня тут был очень важный инсайт: руководитель нужен не для того, чтобы влезать в каждую сделку, а для того, чтобы выстроить систему, в которой человек сам отвечает за результат.

💡 Очень часто плохое делегирование выглядит как забота. Хотя по факту это просто недоверие, замаскированное под опыт.

Признавайтесь, вели себя так с сотрудниками?) Или, может, ваше начальство так делало?

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки