Если вы работаете с собственниками бизнеса...У меня есть парочка команд, которые напрямую работают с собственниками...Вот несколько выводов.

1. У собственников всегда есть в голове модель своего бизнеса: почему бизнес зарабатывает, за счёт чего растёт, кто его клиент, где возникает прибыль, что ограничивает развитие и какие решения «точно сработают». Проблема в том, что пока эта модель остаётся только в его голове, очень сложно масштабировать экспертизу. Её нельзя проверить, нельзя оспорить, нельзя превратить в систему решений.

Но она часто коммуницируется фрагментами: через случайные комментарии на встречах, через эмоциональные реакции, через «очевидно же» ,через хаотичные приоритеты ,через внезапные запросы. В итоге команда собирает стратегию как археологи: по обрывкам фраз, по интонации, по тому, что руководитель похвалил или раскритиковал...Первая задача стратегии - сделать явной текущую объяснительную модель бизнеса:

• как мы на самом деле создаём ценность,
• на чём зарабатываем,
• где наши ограничения,
• какие ставки делаем и от чего сознательно отказываемся.

2. Очень жесткая проблема. В команду нанимается звездный продакт из корпорации, приходит с терминами "гипотезы, эксперименты и тп" в систему, задача которой выжить в следующем году. Собственник чувствует каждый миллион как личную потерю, держит в голове зарплаты, налоги, кассовые разрывы и помнит, как первые деньги зарабатывались. И вот поэтому бюджеты в миллионы рублей на эксперименты и обучение (с учетом пункта 1 выше) воспринимаются в штыки. Они воспринимаются как чуждые системе люди и еще и тратящие деньги собственника. Звездный продакт из корпорации привык тратить «чужие деньги», а собственник тратит «свои». Слово «эксперимент» для собственника часто звучит как «я не знаю, что делать, поэтому сожгу твой миллион, чтобы поучиться».

Продакт говорит: «Нам нужно 2 месяца на Discovery». Собственник слышит: «Мы два месяца не будем приносить выручку, но ты заплатишь нам зарплату».

3. Я никому не рекомендовала бы идти работать к собственнику без внутреннего стержня и уверенности в себе и своих силах. Вы должны аргументировать и спорить. Если у наемного лидера нет внутреннего стержня, он неизбежно скатывается в роль ассистента с высокой зарплатой. Поэтому вам не должно быть страшно уйти. Как только страх потери места становится сильнее профессиональной честности, лидер как боевая единица перестает существовать. Парадоксально, но лучший наемный лидер для собственника - это тот, кому этот собственник «не очень-то и нужен» для выживания. У такого человека есть свои смыслы, востребованность на рынке и четкие принципы.