Когда я пришел в Т-Банк, никакой команды у меня по сути не было. Был я, задачи, ответственность за результат и довольно быстрое понимание, что в таком режиме продакт очень легко превращается в супергероя. Сам придумал, сам посчитал, сам описал, сам пошел договариваться, сам проверил, сам еще раз всех дернул, чтобы это вообще доехало.
Некоторое время так можно жить. Более того, на короткой дистанции это даже выглядит как сила. Вы все держите в голове, быстро двигаете задачи, сами закрываете дыры и в целом производите впечатление очень эффективного человека.
Проблема в том, что это плохо масштабируется. И довольно быстро становится видно: пока все держится на одном человеке, это не команда. Это просто один очень занятый продакт.
У меня в какой-то момент как раз щелкнуло, что если я и дальше буду работать за троих, то так и останусь в бесконечной операционке. А продукт при этом будет расти со скоростью моего личного ресурса. Это тупик.
Поэтому команда у меня собиралась не по принципу «дайте людей», а по принципу «что именно должно перестать висеть на мне, чтобы я мог заниматься своей работой нормально».
Моя роль была в том, чтобы держать направление. Куда мы идем, почему именно туда, что это даст клиенту, что это даст бизнесу, во что это превращается в деньгах и вообще стоит ли в это лезть. Это и есть работа продакта: не быть самым занятым человеком в комнате, а понимать, какое решение вы строите и зачем.
Для реализации у меня появился бизнес-аналитик. И это был очень важный сдвиг. Потому что между «я понял, что нам нужно делать» и «это аккуратно доехало до реализации» лежит огромный пласт работы: постановка задач, бизнес-требования, координация с командами, проверка сроков и блокеров и всей той кухни, которая легко съедает продакта целиком.
Также в команде появился продуктовый аналитик. И в этот момент история стала еще здоровее. Потому что без сильной аналитики продакт начинает жить в режиме «мне кажется». Подсчеты, дизайн АБ-тестов, мониторинг результатов, проверка гипотез — это не просто поддержка. Это то, что позволяет отделить нормальную продуктовую работу от красивых разговоров. (Катя, Наташа, привет вам!)
Команда выросла не сразу. Она росла вместе со мной. Сначала я правда закрывал работу за троих, потому что иначе система бы просто не поехала. Но дальше мне нужно было не просто получить дополнительные руки. Мне нужно было научиться им доверять.
Потому что делегирование ломается не в момент передачи задачи. Оно ломается в момент, когда ты формально задачу отдал, а сам внутри ее все равно не отпустил. Продолжаешь мысленно держать ее при себе, хочешь влезть в детали, принять последнее решение и еще чуть-чуть «помочь», чтобы уж точно все было правильно.
И это очень опасная ловушка для сильного продакта. Вам начинает казаться, что без вас обязательно сделают не так. Иногда, кстати, правда сделают. Но если вы не готовы отдавать не только ответственность, но и кусок реальных полномочий, команда так и не станет взрослой. У вас просто появятся люди, которые будут приносить вам полуфабрикаты на согласование.
Для меня доверие в команде вообще было не чем-то мягким и красивым. Это был рабочий механизм. Если у бизнес-аналитика и продуктового аналитика есть понятная зона ответственности, контекст и право вести свой кусок работы без постоянного микроменеджмента, команда начинает ехать быстрее. А у продакта наконец появляется пространство на стратегию, а не на вечное ручное разруливание. Наверное, в этом и был главный переход. Не в том, что мне стало легче. А в том, что система перестала держаться только на моей личной вовлеченности в каждый шаг.
У Елены Логачевой @LogachevaEQ как раз вышел пост про другую сторону той же темы — как избыточный контроль делает команду слабее и почему зрелость руководителя хорошо видна по тому, сколько всего работает без него. Почитайте и его тоже
👨💻Продакт поехал #product
В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки
