Один из самых ярких управленческих кейсов у меня случился не на большом проекте, не на стратегической сессии и не в сложных переговорах. Работая в проектном институте, ко мне в отдел, где тогда работало 5 человек, пришли на летнюю практику 15 студентов из моего вуза.

Работы в тот момент было много. Такой объём, при котором студентов уже нельзя просто посадить «посмотреть, как всё устроено». Их нужно было как-то включать в реальные задачи. Иначе они будут скучать, команда будет раздражаться, а практика превратится в формальность. Или еще хуже в дополнительную нагрузку на сотрудников, как это часто бывает.

Первое, что я сделал, — не стал сразу раздавать задания. Я подошёл к каждому и спросил примерно одно и то же: что тебе интереснее всего? Ответы были очень разные.

Кто-то говорил, что ему нравится чертить. Кто-то хотел более творческие задачи. Кому-то было интересно работать с текстами. Кто-то честно отвечал, что ему ничего особенно не интересно.

И это были нормальные ответы. Даже последний.

Потому что для руководителя в такой ситуации важна не красивая мотивационная речь студента, а честный входной сигнал. За это им всем кстати огромное спасибо, не каждый может честно ответить на такой вопрос. Если человек говорит: «сейчас лето я хочу гулять не нужна мне эта практика» не надо делать вид, что он сейчас загорится сложной исследовательской задачей.

Тогда я сформулировал для себя простую мысль. У каждого человека в работе есть условные 20% задач, которые он правда любит делать. И ради этих 20% он готов терпимо относиться к остальным 80% из которых состоит его роль. Вот эти 20% и надо пытаться найти.

Дальше мы так и выстроили работу. Я разбивал большой проект на небольшие понятные задачи. Утром собирал студентов, объяснял, что нужно сделать, и раздавал задания с учётом того, что успел про них понять.

Тем, кому нравилась графика, чаще отдавал чертёжные задачи. Тем, кто хотел писать, — пояснительные записки. Тем, кому были ближе расчёты, — таблицы в экселе и нормативку. А тем, кто честно хотел поскорее освободиться, я отдавал задачи, которые никто особенно не хотел делать. Но с понятным условием: сделал нормально — свободен.

Кстати, последние оказывались самыми эффективными. Им была понятна сделка: быстро и качественно выполнить задачу — и уйти заниматься своими делами. Гулять и радоваться жизни. К их работам, кстати, правок было меньше всего.

Не потому что они были самыми талантливыми. Скорее потому что у них была очень простая и честная мотивация. А задача была выдана в формате, где эту мотивацию можно было использовать, а не ломать.

Конечно, не всё было идеально. Примерно трое с практики отвалились. И, честно говоря, это нормально. Когда приходит 15 студентов, часть всё равно поймёт, что это не их история, не их ритм, не их работа. Зато около 10 человек в итоге остались в компании на неполный день. А через несколько лет часть из них уже работала полноценно, когда закончила учёбу.

Иногда задача руководителя проще и сложнее одновременно: понять, где у человека есть естественный интерес, и поставить его туда, где этот интерес даст результат. Лучше всего люди справляются с задачами, которые им интересны.

Не нужно ждать, что все будут одинаково любить работу. Не нужно заставлять человека гореть тем, что ему не близко.