Основатель Panasonic Коносукэ Мацусита отбирал только удачливых кандидатов, полагая что ни опыт, ни интеллект, ни знание рынка не так важны, как везение. Но в Японии своя атмосфера, а у нас - своя. В кризис у наших обывателей традиционно повышается интерес к эзотерике, а у специалистов по оргструктуре - к адаптивности. И это неспроста.

Наша психика заточена под логику стабильности и зону комфорта - на этом строится вся поведенческая экономика. Поэтому мы принимаем нерациональные решения, попадаем в когнитивные ловушки и срезаем ментальные углы - делаем все, чтобы лишний раз не тратить энергию на мыслительный процесс.

Поэтому хорошему лидеру приходится несладко, пребывая между Сциллой стабильности с понятными KPI и прописанными бизнес-процессами и Харибдой рыночного хаоса с быстрыми решениями без полной информации и реактивной сменой курса при рисках продуктивности команды.

Неудивительно, что хороших лидеров с навыком адаптивности найти нелегко. Но как и любой навык, адаптивность можно развить и в этом нам помогут 4 практики.

⚠️ Меняйте способ работы В кризис все становится кризис-менеджментом, но только не адаптивность. О способности прекращать отжившие бизнес-процессы я писал в посте о стратегическом менеджменте по Друкеру. Честно ответьте себе: какие ваши действия тянут организацию назад? Что вы делаете по принципу "исторически сложилось"?

⚠️ Ищите возможности, а не проблемы Еще один управленческий принцип Друкера: сместите фокус с обсуждения проблем на поиск возможностей. Инновации рождаются из наблюдений за рынком, потребителями и собственными бизнес-процессами.

⚠️ Принимайте решения в режиме «достаточно хорошо» В адаптивном мире лучшее — враг хорошего. Руководителю нужно научиться принимать решение при недостатке информации и корректировать его по ходу. Быстрая ошибка дешевле медленной правоты. Главное - минимизировать риск на ошибку.

⚠️ Удерживайте команду через смысл, а не через план Когда рынок меняется каждый месяц, сложно управлять через жесткие KPI и сроки. Остается связка «зачем мы это делаем», доверие между людьми и 1-2 стратегические цели как общие параметры работы (пример: выдержать норму прибыли или удержать долю рынка).

Здесь важна саморефлексия и честные ответы на вопросы: ❓Когда ты сам в последний раз менял свой собственный способ работы? ❓Когда отменял решение при изменении контекста и без потери авторитета? ❓Твоя команда умеет работать самостоятельности без подсказки сверху — и берёт за это ответственность?

Как мы видим, адаптивность начинается с лидера и заканчивается командой. Именно поэтому нельзя сказать, что важнее: фундамент или надстройка, одно без другого не бывает.

А что насчёт везения, с которого мы начали? Нейробиолог Нобуко Накано - исследовательница везения и удачи - пришла к выводу: префронтальная кора везучего человека ориентирована на поиск возможностей, а мозг того, кто считает себя невезучим, — на поиск угроз.