Недавно пришла на установочную встречу с большой сетью. Запрос звучал знакомо: падают показатели относительно конкурентов, вопрос встал про культуру, людей и клиентский сервис. Что делать — понятно в общих чертах: EVP, обучение, стандарты, вовлечённость. Обычно в таких случаях либо берут всё сразу и разбивают на проекты, либо режут бюджет и берут кусками — потому что защитить большие цифры на «персонал» у генерального всегда сложно.

Я начала копать.

Сначала пошли HR-боли: текучка, сложность найма, проигрыш конкурентам по зарплатам. Потом выяснилось, что сеть — франчайзинговая, и влияние головной компании на точки размытое. А потом всплыл ещё один момент: в период ребрендинга пришлось намеренно ослабить контроль над франчайзи. И именно в тех блоках, где дали свободу — показатели просели сильнее всего.

Это уже не HR-задача. Это про то, как устроена власть внутри системы и где на самом деле рвётся нить между стратегией и тем, что происходит в каждой точке.

Вместо того чтобы идти в проекты, мы пошли в диагностику на данных — чтобы сначала подтвердить или опровергнуть гипотезы, и только потом проектировать решения, которые будут работать именно в этой системе, а не в среднем по рынку.

Сколько не строй процессы — в каждой точке всё равно стоит человек. И иногда самое важное — понять, у кого на самом деле в руках нити.