Чаще всего длинные проектные договоры как и любые другие делятся на 2-3 платежа. Логика простая и привычная: аванс для начала работ; потом крупный платёж после прохождения экспертизы; потом финальный расчёт после завершения рабочей документации. Акт вообще один — в самом конце.

Так принято, так удобно заказчикам. Не надо усложнять, дробить этапы, отдельно считать промежуточные результаты. Оплата — за финальный продукт.

В результате проект длится полтора-два года. Команда работает каждый месяц. Подрядчикам нужно платить и закрыать их порой раньше, чем платит заказчик. А деньги от заказчика приходят редкими крупными кусками, требующими, чтобы много сложных процессов были завершены в один момент.

Плохие договорные условия в проектном бизнесе часто не выглядят плохими на момент подписания. Они выглядят как «обычная практика». А потом именно эта обычная практика превращает прибыльный проект в источник кассовых разрывов.

Причём это можно увидеть заранее. Ещё на стадии коммерческого предложения. До того, как компания взяла на себя обязательства.

Я понял, что проблема не только в размере аванса.

Можно выбить аванс 30%, можно 40%, можно радоваться, что заказчик согласился на комфортный первый платёж. Но если внутри проекта нет нормальной логики финансируемых этапов, аванс всё равно быстро растворяется: подрядчики, операционка, команда, текущие расходы.

А обязательства остаются.

Поэтому я начал менять подход ещё на стадии КП. Я стал разбирать проект на отдельные блоки работ, каждый из которых можно объяснить заказчику как самостоятельный, цельный и независимый продукт.

Например, изыскания.

Формально заказчик мог бы нанять изыскателя отдельно. И это точно будет дешевле. Но если он приходит к нам за комплексной работой, значит, ему важно не просто получить отчёт. Ему важно уменьшить количество переделок и сконцентрировать ответственность в одном компетентном окне.

Для проектирования нужно понимать исходную ситуацию. Для изысканий нужно понимать, что именно мы собираемся проектировать. Если этим управляет сам заказчик, у него появляется отдельная задача: связать проектировщика, изыскателя, сроки, замечания, исходные данные и ответственность за результат.

Когда мы берём это на себя, мы продаём не просто «изыскания». Мы снимаем с заказчика кусок администрирования.

Значит, этот блок можно отдельно сдать, отдельно актировать и отдельно оплатить.

Дальше — проектная документация.

Каждый раздел по отдельности заказчику не интересен. Тем более, что они взаимоувязаны и любая сдвижка влечет за собой изменение связанных документов.

Но внутри проектной документации есть единицы, которые вместе с нужными согласованиями уже становятся ценными. Например, принципиальное планировочное решение с основными согласованиями — это фундамент проекта: исходные данные для проекттрования следующих разделов и одна из смысловых вех на критическом пути проекта.

Проект организации дорожного движения — ещё один пример. Он может быть частью проектной документации, а может использоваться заказчиком как самостоятельный документ.

Так длинный проект постепенно стал раскладываться не на два платежа, а на 5–8 осмысленных блоков.

Важно, что это не нарезка ради оплаты. Это попытка найти внутри проекта реальные промежуточные продукты. И заказчику такой подход тоже оказался понятен - он дает больше контроля.

Когда договор разбит на понятные блоки, заказчик не отдаёт все деньги сразу. Он платит последовательно — за то, что уже имеет самостоятельную ценность.

Для компании это сильно меняет финансовую логику проекта. Проект перестаёт быть длинным кредиторским обязательством на два года с двумя оплатами где-то по дороге. Он становится последовательностью финансируемых и актируемых этапов.

Конечно, такая схема требует больше работы на входе. Нужно разъяснить, показать плюсы и четко сформулировать условия.

Но в итоге компания живет без кассовых разрывов и имеет постоянный приток оборотных средств, переводя авансы в актируемые работы.

Для себя я принял такой подход: Хороший договор не только готовит "соломку" на случаы неудачи, он планирует успех.