Telegram заблокировали. Зачем операционный директор сунул нос в маркетинг?
Февраль 2026. Бизнес, у которого Telegram — основной канал лидов, просыпается с охватом, упавшим в десять раз. К апрелю блокировка — 99%. Кто-то теряет 40% месячной выручки. Кто-то обнаруживает, что вся клиентская база живёт только в Telegram, а продублировать её некуда.
На совещании первым зовут маркетолога: «Что делать с охватами?»
И вот тут начинается путаница.
Потому что блокировка платформы — это не про охваты. Это удар сразу в шесть точек: выручка падает, клиенты теряют привычный канал связи, внутренние чаты команды встают, данные оказываются заперты, репутация страдает от молчания, а маркетинг, продажи и поддержка одновременно в стрессе, потому что никто не знает, что делать.
Маркетолог отвечает за одну из шести точек — за контент и охваты. Это его зона. Он не управляет внутренними коммуникациями команды. Не решает, куда мигрировать клиентскую базу из CRM. Не перераспределяет бюджеты между каналами на уровне юнит-экономики. Не выстраивает протокол, по которому вся компания действует в первые 72 часа.
Это зона операционного директора.
Его работа — не «считать P&L и экономить на закупках», как многие думают, а видеть, где бизнес зависит от одного ресурса настолько, что его потеря обрушит показатели. И заранее эту зависимость снижать. Неважно, где она возникла — в цепочке поставок, в команде или в маркетинговых каналах.
Когда 70% лидов идут через одну платформу — это такой же операционный риск, как единственный поставщик или единственный склад. И опердир приходит к маркетингу не потому, что хочет порулить контентом. Он видит концентрацию риска, которую маркетолог не обязан видеть — у него другой фокус.
Как это выглядит в разделении ответственности:
Операционный директор ставит рамку: ни одна платформа не должна нести больше 40% коммуникационной нагрузки. Если несёт — это задача квартала. Он же требует, чтобы у компании были собственные активы, не зависящие от чужих платформ: email-база, сайт, CRM с выгруженными контактами. Он создаёт протокол миграции заранее — кто за что отвечает, что делаем за сутки, за трое, за неделю. Раз в квартал инициирует аудит: что изменилось в ландшафте, какие каналы под угрозой.
Маркетолог работает внутри этой рамки: выбирает конкретные платформы, выстраивает контент-стратегию под каждую, растит аудиторию, тестирует форматы. Если опердир говорит «нужен запасной канал, который за 30 дней можно вывести в основной» — маркетолог решает, какой именно и как.
Коммерческий директор отвечает за то, чтобы воронка продаж не зависела от одного источника лидов. Если Telegram давал 70% заявок — это его проблема на уровне стратегии продаж, а не проблема SMM-менеджера.
Руководитель поддержки/клиентского сервиса обеспечивает, чтобы клиенты могли связаться с компанией минимум через два независимых канала. Если один упал — второй подхватывает без паузы.
Когда каждый отвечает за свой кусок — блокировка превращается из паники в штатную ситуацию. Протокол запускается, роли понятны, каждый делает своё. Не «предугадали», а заранее распределили ответственность за риск, который рано или поздно реализуется.
Instagram в 2022-м. LinkedIn в 2016-м. Telegram в 2026-м. Стабильного ландшафта больше не будет. Вопрос не в том, упадёт ли следующая платформа. Вопрос — у кого в компании это в зоне ответственности до того, как она упадёт.
