Считаю, что руководитель с первого дня своей работы должен не просто думать о кадровом резерве, а реально его готовить.

Это важно не только для компании, но и для самого руководителя. В какой-то момент ты сменишь проект, должность или место работы, и очень хочется, чтобы после тебя остался человек, готовый подхватить всё то, что ты строил и запускал.

А жизнь показала мне ещё одну важную вещь: кадровый резерв нужен даже вашему кадровому резерву.

Задача руководителя - не просто подготовить себе сильного “зама”, а постоянно помогать ему выращивать уже своего человека. Формировать следующую линию лидерства.

И ровно настолько, насколько это интересно, настолько же это сложно.

В моей текущей должности у меня нет прямого управления штатным расписанием. Поэтому весь кадровый резерв строится не через административный ресурс или финансовую мотивацию, а через личный драйв, вовлечённость, доверие и желание людей брать ответственность.

И мне кажется, у нас получается.

В филиале постепенно сформировалась настоящая команда лидеров направлений. С каждым годом растёт их самостоятельность. Я вижу, как ребята искренне переживают за свои направления, но самое главное - они готовы брать на себя ответственность и принимать решения.

Для меня ещё один показатель того, что мы движемся в правильную сторону - новые официальные назначения в компании чаще рассматриваются именно из этого круга людей.

Похожую культуру лидерства мы начали развивать и в корпоративном университете. Наши выпускники становятся тьюторами, сами запрашивают для себя дальнейший трек развития до наставников. А уже из наставников можно выращивать полноценных лидеров и руководителей.

Это и есть культура лидерства, которая воспроизводит сама себя.

И пока пишу этот пост, снова ловлю себя на мысли уговорить супругу - квалифицированного бизнес-тренера и эксперта в организационной психологии - помочь мне возобновить управленческий тренинг для наставников.

Кажется, время для этого снова пришло.