Продолжим про культурные особенности и их влияние на работу удаленной команды

В предыдущем посте по этой теме я уже рассказывала про западных коллег. Про особенности культуры восточных коллег будет две части, первая - сегодня.

📎Сразу скажу, что мои выводы являются моей личной оценкой, сформированной на основе практического взаимодействия с бизнесом.

🙇‍♂️Моё знакомство с ними началось в корейской Samsung и продолжилось в китайских Xiaomi и TCL.

Здесь главной особенностью будет баланс между традиционностью и гибкостью.

Дальше объясню, что это значит.

Более ярко это можно показать на сравнении:

🇺🇸В западной модели система строится через правила и регламенты, которые заранее фиксируют «как правильно».

🇨🇳В восточной корпоративной культуре важнее не столько заранее прописать весь путь, сколько выстроить процесс так, чтобы он мог гибко меняться по ходу движения.

И вот здесь появляется то самое сочетание традиционности и гибкости.

🔸С одной стороны, в таких компаниях очень сильны иерархия, статус, уважение к старшим, и это проявляется не только в формулировках и поведении, но и в том, как выстроена сама коммуникация.

Не всегда принято говорить прямо. Не всегда принято спорить. Не всегда принято задавать вопросы в лоб, особенно если они могут поставить собеседника в неудобное положение.

🔸С другой стороны, внутри этих рамок компании демонстрируют удивительную скорость адаптации.

Особенно сильно я это ощутила при COVID-19 и после начала СВО, когда ситуация стремительно менялась, и вчерашний план мог перестать быть актуальным уже через неделю.

❓В чём это проявляется?

Например, когда в западной системе изменение процесса требует пересмотра регламентов, согласований и фиксации новых правил, то в восточной системе часто достаточно того, что руководитель принимает решение в моменте, а команда перестраивает действия по ходу, не воспринимая это как "хаос" или "отсутствие системы". Это воспринимается как нормальная жизнь бизнеса.

Но здесь есть важный нюанс, который часто становится причиной проблем у людей, привыкших к западной модели.

В высококонтекстной культуре многие вещи остаются непроговоренными. Не для того, чтобы скрыть информацию, а потому что часть смысла изначально предполагается "очевидной" в рамках контекста, статуса и ситуации.

Пока я с этим не разобралась, меня посещали мысли о специальном создании неопределенности. Что ж, понимание приходит с опытом.

И именно поэтому западный сотрудник, попадая в такую среду, может ощущать, что его будто оставили без инструкции ✍️

Задача вроде бы поставлена, но детали не уточнены. Формально ответственность есть, но правила не обозначены. И появляется тревожное чувство, что ты постоянно можешь сделать что-то не так, даже если ты действуешь логично.

Здесь кроется, пожалуй, самая интересная часть восточной корпоративной культуры. У человека, привыкшего к западной системности, возникает ощущение отсутствия структуры.

Но суть тут в том, что структура находится не в документах, а в контексте, и этот контекст можно восстанавливать, задавая вопросы.

Если вы работаете в азиатской компании, то уточнения и вопросы переходят из статуса "инструмент коммуникации" в способ собрать полную картину, которой у вас изначально нет.

Вот примеры вопросов, которые я использую:

🔹В какой последовательности действовать? 🔹Что является приоритетом: скорость, качество, отношения, бюджет? 🔹Как будет оцениваться результат?

Сначала это может восприниматься как необходимость постоянно "добирать" недостающие детали, особенно при удаленной работе, но довольно быстро становится понятно, что именно так и устроена эта модель управления.

И строится она вокруг процесса. Об этом в следующем посте.