В отделе продаж было порядка 7-8 человек, я начал серьезно относиться к конверсиям, пытался посчитать все что можно.

Появились первые зачатки планирования, по существующим показателям пробовал предугадывать будущее, в начале получалось так себе.

В этот период я начал давить топами, мне важно было чтобы они делали KPI и на этом фоне у нас начинались конфликты.

Тогда я смекнул что к разным сотрудникам нужен разный подход и разный контроль.Начал давать топ-перформерам больше свободы.

Т.е с опытными я делал ревью 1 раз в неделю или по запросам, более лояльно относился к KPI, смотрел результаты по итогам недели.

И наоборот, новеньких держал в узде, ежедневный контроль показателей, 2 ревью в неделю, 1-он-1 с развитием каждую неделю.

В этот период начал учиться управлять более гибко и грамотно распределять свой ресурс.

Примерно в этот же период открыл внутренний конкурс на руководителя группы.

Создал ступенчатую дорожную карту, утвердил систему мотивации.

Идея была такая: первый месяц без бонусов, он показывает что ему это надо и его сейлз должен сделать KPI.

Сначала давал одного сотрудника. Второй месяц, второй сотрудник и уже снижал KPI самому РГ + был план продаж на первого.

Третий месяц, давал второго сотрудника и общий групповой план.

РГ, команда должна была сделать KPI и минимум 80% от плана. Параллельно я обучал основным управленческим инструментам РГ.

Тогда я впервые столкнулся с тем что мне нужно проводить ревью воронки через тимлида, ставить задачи на группу, давать ошибаться и развивать человека который сам руководит людьми.

Проблема была в том что всегда хотелось вмешаться и показать как надо, естественно я вмешивался, у меня же горит план.

Я присутствовал на его планерках, 1-он-1, разбирал через него показатели и принимал его идеи по развитию сотрудников.

Начал контролировать не только его показатели, а его работу с командой, через задачи и календарь.

Но, в конце месяца он не выполнил показатели группы и мне пришлось откатить его обратно. Я удержал его идеей что сейчас он более опытный, сядет сам, без сотрудников и сможет выполнять перевыполнять планы, а потом мы попробуем еще раз. Он остался, но на второй заход на позицию РГ он не пошел.

Ошибка была в том что я форсировал события и за 3 месяца хотел вырастить из сейлза руководителя группы, а это разная по наполняемости работа. В одном случае ты классно крутишь педали сам, а в другом тебе нужно это делать чужими ногами.

И один из главных выводов тогда был: сильный сейлз, заточенный на деньги, в кризисный момент забьет на сотрудников и пойдет дожимать своих клиентов.

Это эффективно, но в краткосрочной перспективе, поэтому дальше я старался поднимать людей у которых мотивация была больше в том чтобы отдавать, делиться компетенциями.

Кстати, тогда в мае я не выполнил план продаж, это был первый и единственный раз невыполнения в качестве РОПа.

Ключевые ошибки это форсирование роста РГ, конфликт с топ-перформерами из за KPI.​​​​​​​​​​​​​​​​

Сложно вспоминать детали, но это очень полезно для рефлексии, буду продолжать))