Он только говорит и ничего не делает

Попалась на глаза эта картинка, и вспомнилась одна история:

Как-то раз меня в очередной раз «пробивали», и один мой бывший сотрудник дал обо мне такую обратную связь: «он только говорит и ничего не делает».

Думаете, я расстроился? Вообще нет. Потому что, сам того не понимая, он высоко оценил выстроенную мной систему. У компании были очень хорошие результаты и у меня не было необходимости вмешиваться и перехватывать роли своих сотрудников, которые как специалисты были куда круче, чем я.

Управленец не создает результаты своего труда. Управленец управляет результатами труда своей команды. И если у команды есть хорошие результаты — значит, управленец как минимум неплохой.

Большая часть времени топ-менеджера - это совещания, 1:1 и переговоры. Именно поэтому, кстати, у директора есть кабинет - это его переговорка (которую не нужно бронировать) и возможность верно приоритизировать разговоры (без съедающих время смолтоков).

Топ-менеджер, который хотя бы 10% времени работает за коллег - не настоящий топ. Потому что управлять системой сотрудников можно только тогда, когда ты смотришь на нее снаружи. И почти невозможно - когда пытаешься делать это изнутри.

Если вам предлагают «зарядить всех личным примером» (как вариант - в продажах), быть охотящимся вожаком / играющим тренером или что-то подобное - сразу держите в голове, что работодатель лукавит и пытается удешевить процесс за счет подрыва устойчивости бизнеса (это вариант только для тех кто готов на все ради строчки в резюме). Работодатель потом будет жалеть и вспоминать, что скупой платит дважды - но, вероятнее всего, уже без вас в команде.

Как тренер вы не состоитесь. Как игрок - не будете успевать поддерживать форму. У других игроков сразу появится повод не играть лучше вас. А если вдруг сможете все совместить - дорого заплатите за это ментальным здоровьем и сделаете шаг в сторону профнепригодности. Как ни крути - удар по будущему: и вашему лично, и компании в целом.

Кроме того, все время, когда вы занимаетесь «не управлением», вы не развиваетесь как управленец. И все это время получаете неправильный, а в итоге - негативный опыт проигрыша или недостаточных результатов. А «развидеть» неправильный опыт и перестать работать криво порой сложнее, чем с нуля научиться правильному.

Справедливости ради, есть три ситуации, когда топ-менеджер работает руками:

• предприниматель / участник стартапа на самых ранних стадиях
• запуск нового или перезапуск убитого херовым менеджментом направления
• гемба (когда ты встал «за станок», чтобы найти неоптимальности или проверить качество работы)

И всё. Обратите внимание на вынужденный и временный характер этих ситуаций.

В конечном итоге, качество работы управленца оценивается количеством правильных управленческих решений. Назначая, думая, выбирая и разговаривая, управленец делает так, чтобы его команда могла и приносила результат.

Кстати, за эффект от «разговоров» руководитель несет максимальную ответственность. Мы помним, что он виноват во всех провалах его команды.

В нормальных компаниях всегда выигрывает команда - проигрывает тренер.