Продолжаю вспоминать и осознавать свой опыт, заметка №3

К началу 3 квартала у меня уже получалось выполнять планы. В этот момент уволился операционный директор и я понял что для меня откроются возможности, я проявил инициативу и предложил что заберу на себя продление клиентов, мне отказали, но через время все так передали полномочия.

Так через 6-7 месяцев с начала 2019 г. мне в управлении передали отдел продления с одним сотрудником. Цель была выполнять план по продлению, считался именно Renewal ARR (повторная выручка). Тогда особо не думали про ретеншен, nps, ltv и так далее. Здесь я столкнулся с сервисом, это совсем другой подход в отличии от первичных холодных продаж.

Появился второй кандидат в РГ. Его я повел по точно такой же дорожной карте что и его коллегу до этого. С ним мы столкнулись со сложностью, я уже не успевал нанимать сейлзов и он тогда завис на одном сотруднике, при этом он хотел развиваться дальше, рекрутера в компании не было, а функция рекрутмента была нужна.

Так у меня появился ассистент/рекрутер, нам он нужен был для масштабирования отдела продаж. До этого этот человек не занимался рекрутментом, но был нацелен на результат. Тогда я сделал вывод о том что работа рекрутера и работа менеджера по продажам похожи в ключевых идеях (установить контакт, выявить потребности/компетенции, продать вакансию и компанию, закрыть на стажировку) и соответственно портрет рекрутера совпадает с менеджером по продажам.

Т.е это был период подготовки перед бурным ростом. У меня добавилось операционки и я осваивал новые инструменты.

Тогда в планирование появилась матрица Эйзенхауэра, smart задачи, планирование первичных и повторных продаж, разработка системы мотивации.

Я учился делегировать на ассистента/рекрутера. До этого у меня были делегированы продажи, но этот процесс был описан и регламентирован, я его масштабировал и оптимизировал, а теперь мне предстояло построить первый процесс с 0, разработать систему мотивации, вывести kpi, подготовить инфраструктуру от воронки в CRM до рабочего места и правильно разделить фокус человека, т.к он занимался двумя разными работами.

Также к сентябрю у меня получилось вернуть на второй заход исп. срока в РГ первого кандидата на эту позицию и в итоге структура выглядела так: два исполняющих обязанности РГ по 2 сейлза у каждого, 4 моих менеджера. Интуитивно сохранял норму управляемости 7+/- 2 человека.

В итоге, к сентябрю у меня был отдел продаж около 12 человек + ассистент/рекрутер + аккаунт менеджер. У нас получилось выполнить план по первичным и по повторным продажам.

Какой опыт и компетенции приобрел в этот период:

— создание нового бизнес-процесса (рекрутмент, система зарплаты, управление)

— понял разницу между первичными и повторными продажами (разный способ донесения ценности для клиентов с разным опытом)

— добрал управленческих инструментов (Эйзенхауэр, СМАРТ, планирование продаж)

Тогда мы готовились к осени, чтобы на пике деловой активности забрать сливки с рынка.