Эффект узкого горлышка и убытки
В прошлой статье, я описала к каким проблемам и убыткам ведет лояльность системы к «своим» сотрудникам. Но как писала ранее, система не сыпется только по одной причине, чаще всего это комплекс проблем сходящаяся в точке Х. Хочу отметить, что для текущей рыночной обстановки, вопрос «узкого горлышка» становится все более актуальным по двум причинам: - люди бояться потерять свою экспертность в глазах руководства и тем самым попасть под сокращение - руководство попадая в ловушку получает убытки.
В ИТ часто встречается ловушка «ключевого лица». Руководители по ошибке принимают это как высокую лояльность и преданность компании, однако по моим наблюдениям это точка дезинформации руководства и часто ведет к принятию неверных решений ну и финансовым потерям в том числе.
Приведу 2 примера как это можно разглядеть на проектах:
1. Сотрудник работает много лет в компании, занимает руководящую должность. Сотрудник замыкает все обсуждения задач исключительно на себя, запрещает любой контакт заказчика с непосредственным исполнителем. Ни одна из задач не проходит мимо него. Такой сотрудник не даст своему коллеге высказаться, все что сделано не верно будет ложиться виной именно на молодого «неопытного» сотрудника. Хотя частенько новый сотрудник будет более компетентен.
Последствия для проекта:
- высокая текучесть кадров, блокируется профессиональный рост сотрудников, демотивация, - искажение бизнес логики при ретрансляции требований, - принятие решений в одно лицо ведет к реализации избыточного или неактуального функционала, - снижение пропускной способности, т.к команда по сути работает в одно лицо вместо того чтобы использовать ресурсы на все 100. Чем история закончилась при мне:
- сотрудник продолжал работу, жаловался на усталость и нехватку времени, на большое количество задач, - сроки срывались, - подчиненные досиживали свои сроки когда они смогут наконец-то убежать и тихо завидовали каждому кто получил оффер от других компаний, - ну а руководство продолжало тихо терять свои прибыли из-за бесконечных переделок и срыва сроков. 2. Сотрудник так же работает много лет на должности руководителя, выступая промежуточным звеном между директорами и подчиненными. О своих подчиненных высказывается всегда в негативном ключе. Любые инициативы со стороны подчиненных блокирует. Срыв сроков и некачественного выполнения задач объясняет кризисом достойных кадров.
Последствия для проекта:
- выполняются никому не нужные задачи, т.к подобный руководитель и директорам подчиняться не умеет, - текучесть кадров, - директора при каждой инициативе сталкиваются со стеной негодования со стороны такого руководителя, - проект живет своей жизнью не принося прибыли.
Чем история закончилась при мне:
- руководитель ушла пока я была в отпуске, - директор через 4 дня пока замещал две должности подошел ко мне с инсайтом, что в его представлении мы все глупые и недостойные и о том как он рад что вовремя успел удержать высококлассного специалиста, о котором раньше был другого мнения, не будем уточнять почему :), - еще через пару месяцев мы сменили курс и проект начал зарабатывать свои деньги не проедая бюджет соседних продуктов. Уважаемые руководители, задумываетесь ли вы о том, сколько убытков может принести вам один такой сотрудник? Вы тратите бюджеты на налаживание процессов, забывая при этом определить точки рисков. Сталь в юбке
