Почему бизнес иногда ненавидит HR

Кажется, вчера все HR-чаты и Threads обсуждали одно и то же. CEO одной американской компании публично написал, что уволил весь HR-отдел, потому что HR «мешали скорости бизнеса», бюрократизировали процессы и не приносили пользы эффективности компании.

И реакция была максимально предсказуемая. HR возмущались, что это очередное обесценивание функции. Рынок писал, что «все HR бесполезны». В комментариях, как обычно, встретились две параллельные вселенные.

Но для меня эта история вообще не про «HR плохие» или «CEO ничего не понимает». Она про классический конфликт, когда бизнес и HR не договорились, какой вообще сейчас нужен образ результата.

Потому что если компания находится в стадии быстрого роста, ей нужны скорость, гибкость и возможность быстро перестраиваться. И HR-функция должна этому соответствовать. Меньше сложных процессов, меньше согласований, меньше попыток построить корпорацию на 5000 человек внутри бизнеса на 150 сотрудников.

И наоборот. Когда мы говорим про зрелые крупные организации, где критичны управляемость, прозрачность, комплаенс и предсказуемость процессов, там уже нужна совершенно другая модель HR.

И вот здесь, мне кажется, начинается самая частая ошибка.

Очень часто HR приносит в новую компанию тот подход, в котором сам вырос. Например, человек приходит из большой системной корпорации в fast-growing бизнес и начинает строить процессы под уровень зрелости, до которого компания ещё просто не доросла. Не потому что процессы плохие. А потому что бизнес сейчас решает другие задачи.

Отсюда и рождается ощущение бюрократии. Когда процесс существует ради процесса. Когда скорость бизнеса начинает проигрывать внутренним согласованиям. Когда HR создаёт систему, которую бизнес пока просто не просил.

И это, кстати, не проблема только HR. Это классическая история любой support-функции, которая теряет связь с бизнес-контекстом.

Поэтому для меня главный вывод здесь очень простой. HR и бизнес должны постоянно договариваться о том, какую задачу компания решает прямо сейчас. И уже исходя из этого выбирать инструменты управления людьми.

Потому что не существует «идеально правильного HR». Есть HR, который соответствует текущей стадии бизнеса. Или не соответствует.

И не нужно пытаться внедрять суперкомплайентные процессы там, где компании сейчас нужна скорость. Ровно так же как опасно строить всё «на гибкости» в организации, где уже критична системность и управляемость.

Сильный HR, на мой взгляд, это не тот, кто приносит набор любимых процессов. А тот, кто умеет адаптировать функцию под реальную задачу бизнеса.

Про сам кейс можно почитать тут