В проектном бизнесе редко бывает так, что работа срывается из-за одной большой понятной проблемы и заранее известной проблемы. Чаще всё сложнее. В проекте есть десятки переменных: исходные данные, договорные условия, сроки, подрядчики, решения заказчика, смежники, согласующие органы, экспертиза, деньги, акты, графики. В какой-то момент все они должны сойтись в одну точку.

Для проекта можно составить и очень внимательно вести график, хорошо знать команду, и разложить всё на понятный состав работ. А потом на критическом пути оказывается один стейкхолдер, чья позиция меняется каждую неделю. И вот это один из самых неприятных рисков.

Потому что сложную задачу можно посчитать: дорогого подрядчика можно заложить в бюджет, длинный срок можно поставить в график, сложные взаимосвязи можно разложить. Даже повторные заходы и исправления можно заложить.

Люди не из сферы проектирования часто не понимают в чем работа проектировщика и почему проект нельзя сразу сделать правильно. Нормативы-то никто не скрывает, они заранее известны и их в интернете видно! Это не секрет! Просто соблюдите все требования и всё.

А вот порой требования могут оказаться случайными, плавающими, непоследовательными и противоречивыми. И речь не только об ИОГВ. Такие риски сложнее всего просчитать.

Сегодня замечание одно. Команда его отрабатывает. Через неделю выясняется, что теперь важно другое. Потом старое замечание возвращается, но уже в новой формулировке. Потом оказывается, что устно имелось в виду не совсем то, что было написано. Со стороны проект просто «долго согласовывается». Хотя на самом деле этот процесс согласованием не назвать.

Такая работа это не последовательное приближение к запланированному результату по waterfall, а скорее попытка попасть в движущуюся мишень. Только мишень не одна, а есть еще с десяток ложных целей, которые не отличить от нужной.

Я сначала думал, что в таких ситуациях главное — быстрее найти техническое решение, переделать, подстроиться, ещё раз объяснить, ещё раз показать. Иногда это правда работает. Но потом становится видно: если позиция второй стороны постоянно меняется, одними техническими манёврами проблему не решить.

Нужно фиксировать саму траекторию изменения требований. Кто, когда и что сказал. На какую норму сослался. Что было указано раньше. Что изменилось потом. Как это влияет на срок, стоимость и критический путь проекта.

Это даже не желание «прикрыться бумажками». Это управление реальностью проекта. Пока требование остаётся устным, его практически нельзя удовлетворить. Его сложно проверить, сложно передать заказчику, сложно встроить в график, сложно оспорить. Сегодня оно звучит так, завтра иначе. А ты несешь репутационные издержки и накладные расходы.

Поэтому в таких ситуациях я стараюсь переводить всё в письменную плоскость. Спокойно, без нападения: «По итогам обсуждения просим подтвердить, что для дальнейшей доработки необходимо учесть следующие требования...». Иногда уже на этом этапе часть требований становится мягче. Потому что одно дело — сказать что-то на совещании. Другое — подтвердить это письменно как обязательное условие.

Но даже если позицию подтверждают, у проекта появляется опора. Можно показать заказчику: вот что изменилось, вот когда, вот почему срок попал под риск, вот какие есть варианты.

В проектном бизнесе важно отделять нормативное и обоснованное требование от позиции конкретного человека. Если есть норма — работаем по норме. Если есть рекомендация — обсуждаем, кто принимает решение и за чей счёт меняется проект. Если есть новая вводная — фиксируем её как изменение условий.

Самая большая ошибка — продолжать молча переделывать проект, надеясь, что после следующей итерации всё закончится. Один раз это сработает, но другой раз придется познать всю глубину кроличьей норы. И если в неё уже пришлось лезть, нужно хотя бы оставлять за собой верёвку: письма, протоколы, зафиксированные замечания, версии решений, даты и влияние на график.

Потому что самый дорогой комментарий — тот, который меняется каждую неделю.