Как мы с директором вытащили производство мебели из 30‑дневных просрочек и закрыли кассовый разрыв.

К зиме мы зашли в классическую воронку проблем: просрочки по отгрузке мебели после перетяжки выросли с недели до почти 30 дней, клиенты нервничают, бренд проседает, деньги зависают в производстве, а не на счёте. Просрочки стали системными — стало понятно, что «само» уже не рассосётся На разборе с директором стало видно главное: цех работает не по управленческим приоритетам, а «как пошло». Все заказы смешаны в одной очереди, в ней одинаково стоят и сложные, и низкомаржинальные, и быстрые, и прибыльные. По сути, мы сами блокировали и скорость выпуска, и оборот денег.

Мы с директором приняли управленческое решение: сначала поменять не людей, а логику. За неделю собрали быстрый антикризисный план. Мебель на перетяжке разделили на три категории: – ткань уже есть в работу; – высокая маржа; – быстрые деньги (короткий цикл).

Дальше самое важное управленческое решение: всё производство подстроили под эти приоритеты. Мы ввели новую очередь — в первую линию выводим заказы из трёх категорий, перераспределили загрузку цеха, временно ограничили запуск сложных и малоокупаемых изделий, ввели ежедневный контроль выпуска не «по общему количеству», а по приоритетам. Я взял на себя операционный контроль и аналитику, директор — жёсткие управленческие решения по фокусу и отказу от «лишнего» в этот период.

На выходе мы сократили хвост просрочек, ускорили выпуск, выровняли денежный поток и снизили напряжение в производстве. Но главное — получили управленческий инсайт: кризис в операционке чаще всего решается не героизмом сотрудников, а изменением логики управления. Как только мы перестали относиться к заказам как к «номерам» и начали смотреть на них как на скорость, маржу и деньги, производство и касса вернулись под контроль.

Хотя я формально тимлид команды маркетинга, я сознательно вышел за рамки должности: взял на себя аналитику, выстраивание приоритетов и операционное сопровождение изменений. В результате мы сократили хвост просрочек и выровняли денежный поток, усилив не только бренд, но и управляемость бизнеса.