Питер Сенге был знаменит в 1990-х, когда его книга «Пятая дисциплина: искусство и практика обучающей организации» и ее основная тема – обучение в организациях – захватила внимание исполнительных директоров. Один из инструментов, которые он ввел, называется «Пять “почему”», суть которого прорабатывать в обратном порядке историю, чтобы найти корневую причину «разрушительной, повторяющейся проблемы».

Саймон Синек продолжил эту тему своей книгой «Начни с“Почему”»: Как великие лидеры вдохновляют действовать». Синек считает, что в основе организации должна лежать абсолютная четкость понимания того, ПОЧЕМУ она существует, как она будет вдохновлять людей – клиентов и работников в том числе – пользоваться их брендом.

Проигнорируем обоих авторов.

Конечно, существует место для вопроса «Почему?» в жизни организации. Но не тогда, когда вы разговариваете с подчиненными. На это существует две веские причины:

1. Вы заставляете их защищаться. Произнесенное с неправильной интонацией «Почему?» будет восприниматься как: «Каким местом ты думал?» Этим вы сделаете ситуацию только хуже.

2. Вы пытаетесь решить проблему. Спрашиваете потому, что хотите узнать подробности. Хотите знать подробности потому, что желаете решить проблему. И вы снова возвращаетесь в круг чрезмерной зависимости и перегруженности.

Чаще вам не нужна вся история вопроса, поэтому придерживайтесь ответов, начинающихся со слова «что» и избегайте вопросов, начинающихся с «почему».

Например, вместо «Почему вы это сделали?» спросить «Что вы хотели получить в результате?», вместо «Почему вы решили, что это – хорошая идея?» спросить «Что заставило вас выбрать такой образ действий?», вместо «Почему вы об этом беспокоитесь?» спросить «Что здесь для вас важно?»

___ Оттуда же.