В предыдущих частях мы рассмотрели типы утечек ресурсов, возникающих в результате ошибок при постановке задач. Второй по популярности причиной их возникновения является потеря управления изменениями.

Классика, о которой знают все - это неправильная классификация изменений. Когда, например, CR или вовсе запрос на разработку дополнительной функциональности классифицируются как ошибки. Но, в отличие от ошибок, эти типы изменений должны быть оплачены заказчиком дополнительно к цене контракта. Если этого не происходит - недополученная оплата потраченных на обработку изменения ресурсов и есть утечка.

Гораздо сложнее разбираться с ситуацией, когда возникшее изменение вообще осталось не замеченным. Тогда и возникает утечка ресурсов, которую мы будем называть "Блуждающая цель". Механизм ее возникновения показан на рисунке.

Предположим, у нас есть стартовое состояние проекта, помеченное звездочкой. И есть цель GOAL-1, которую проектной команде необходимо достичь по условиям проекта. Команда начинает двигаться к ней, и когда часть пути уже пройдена, меняется целеполагание, и команде необходимо уже двигаться не к цели GOAL-1, а к новой цели GOAL-2. Если изменение цели вовремя замечено и отработано, команда изменяет вектор движения в соответствии с новым целеполаганием. И обходится без утечек ресурсов. Этот трек показан на рисунке зелеными лучами.

Но если изменение целеполагания по каким-либо причинам осталось незамеченным, команда не реагирует на него и продолжает движение к цели GOAL-1. И только достигнув ее, выясняет, что цель теперь не та, и начинается движение в направлении GOAL-2. При этом команда несет дополнительные затраты на трек, показанный на рисунке красными лучами. И вот ресурсы, потраченные при прохождении красных лучей, и есть та самая утечка "Блуждающая цель".

В проектах, связанных с частым изменением целеполагания, например, в результате проверки гипотез, "Блуждающая цель" вообще может вызвать развал проекта. Представим что у нас появились GOAL-3, GOAL-4, ну и так далее. Команда, которая поздно реагирует на изменения, в конечном итоге рискует вообще потерять цели и свалиться в хаос.

Лекарство простое. Достаточно плотное взаимодействие в заказчиками и стейкхолдерами в ключе: "Мы делаем вот это с такой-то целью, вы согласны?". В идеале вообще валидировать целеполагание на еженедельной основе. И это не назойливость и не перекладывание ответственности, а желание избежать "Блуждающих целей".