Продолжаю осмыслять свой опыт.

Квартал начался с того, что владелец компании предложил мне должность CEO, если я через создание второго отдела продаж масштабирую компанию, сделаю её полную оцифровку и по итогам добьюсь определённой выручки.

Я принял вызов в первую очередь потому, что хотел управлять всей компанией, влиять на маркетинг, финансы, партнёрства, автоматизацию и получить статус, некое признание того, что я топ.

Автоматизацию я решил взять на себя: составил план и начал делать всё руками после работы.

Адаптация РГ. Я решил провести конкурс, рассказал про свою задачу и обрисовал перспективу: кто справится, станет полноценным РОПом второго отдела и переедет в соседний опенспейс. Делал по той же схеме, что и раньше: каскадировал цели, утвердил дорожную карту и запустил найм напрямую в их команды. Теперь я топил не за свой план продаж, а за выполнение показателей по smart-задаче на CEO.

На этом этапе у меня произошёл конфликт с одним РГ, и он просто уволился. У меня остался один, и тогда я пошёл на риск. Я перевёл сотрудников на первого РГ и дал ему просто процент с продаж, без плана и KPI, при условии, что у него есть два месяца и он полностью слушает меня как наставника и коуча. Если у него не выходит, я оставляю его РГ.

Именно в этой ситуации я впервые пришёл к идее не говорить команде, что этот человек теперь РОП, а объяснять, что он участвует в конкурсе. Самому кандидату я тоже объяснял, что он менеджер, которого мы тестируем. Я изменил парадигму: теперь при откате обратно у него не будет ощущения, что его сняли с должности. Я везде подчёркивал, что у него конкурс, и, кстати, это помогло: команда сплотилась вокруг него.

Я начал качать не только харды, но и софты — через фильмы и книги с разбором. Я буквально прицепил его к себе и ставил задачи как менеджеру-середнячку: в директивном стиле, но с объяснением логики. Тем более будущий РОП был логиком: просто «делай и всё», как с менеджером-новичком, с ним бы не сработало.

Я направил все усилия найма на и. о. РОПа: рекрутер нанимал только ему, а моя задача была дать ему экспресс-опыт, показать разные типы сотрудников, научить делать выводы по каждому и быстро увольнять. Мне кажется, через его отдел за три месяца прошло около 20 человек — мы брали буквально всех. По интенсивности тогда прикурили все.

В октябре он справился: у него было около 6–8 человек, и он выполнил групповой план, добив его своими продажами. Не просто так: у меня был план столкнуть два отдела продаж в зарубу, плюс четвёртый квартал — сезон высокой деловой активности. Но в абсолюте его план был мизерный, и тогда я пошёл на следующий рискованный шаг. За выполнение плана в октябре я дал ему возможность обменять двух менеджеров: отдать мне новеньких, которые проработали больше месяца, и забрать у меня одного топ-перформера и одного условного середняка.

Я выполнил обещание и зарядил конкурс между отделами продаж на два месяца. Боевой дух в компании, где была заруба, постоянный найм, новый РОП, полный офис и высокий сезон, был просто пушечный.

В итоге работа по 60 часов в неделю и вовлечённость дали свои плоды: я справился со своей задачей, и в конце декабря меня объявили новым генеральным директором. В компании тогда работало порядка 20–22 человек. Я был счастлив и доволен собой.

Рефлексия:

— Сейчас я бы искал исполнителя, например менеджера внутри ОП, который хочет в будущем продавать все продукты, или искал бы интегратора у наших партнёров-разработчиков. Тогда я делал всё просто руками.

— Сейчас, после вылета первого РГ, я бы открыл вакансию на РОПа и искал бы того, кто готов пройти ступени по фаст-треку: менеджер, РГ, РОП. И не ускорял бы рост того РОПа, который в итоге получился.

— Успешные решения: межкомандная заруба, большое количество материала для нового РОПа, возможность ошибаться и возможность забрать у меня сильных менеджеров. Я был мотивирован на результат своего проекта, а не на деньги в моменте.