**Как книга помогла мне убрать хаос из технических задач.
Часть 2** В первой части я рассказал, как книга «Как достичь цели. Четыре дисциплины исполнения» помогла нам сформулировать подход КВЦ — критически важные цели.
Теперь расскажу, как мы применили его в технологических командах.
В чем суть КВЦ Мы выделили критически важные цели для технологической части.
Дальше разделили показатели на два типа:
Опережающие показатели Запаздывающие показатели Опережающие показатели — это то, на что команды могут влиять регулярно и что можно смотреть хоть каждый день по конкретному методу или сервису.
Например: скорость ответа сервисов; latency; количество ошибок; покрытие сервисов картами диагностик; и другие инженерные метрики.
Всего у нас получилось около 12 ключевых показателей.
Запаздывающие показатели — это уже итоговое состояние системы.
Например: доступность; надежность; архитектурный долг.
Что мы сделали дальше Мы прозрачно рассчитали все показатели — одинаково для всех стримов.
После этого: вывели дашборды; договорились о едином подходе к расчету метрик; начали еженедельно фокусироваться на этих целях; связали каждую техническую задачу с конкретной КВЦ.
У нас появились дашборды, где каждая техническая задача привязана к конкретной цели.
Процесс стал таким: Команда формулирует техническую задачу. Задача привязывается к конкретной критически важной цели.
Стрим-лид валидирует эту связь. Команда заранее описывает ожидаемый эффект.
После выполнения проверяется, действительно ли задача повлияла на цель.
Например, команда заранее пишет не просто: «Оптимизировать сервис»
А конкретнее: «Сократить время ответа сервиса X с 800 мс до 500 мс»
И после выполнения задачи мы проверяем, достигнут ли этот эффект.
Что изменилось Самое важное — мы перестали спорить о том, нужны ли технические задачи.
Появилась прозрачность.
Команды начали лучше понимать, зачем они делают ту или иную техническую работу. Стрим-лиды получили понятный инструмент управления инженерным качеством. А бизнесу стало проще объяснять ценность таких задач.
Когда мы показали этот подход бизнесу, вопросов практически не возникло.
Потому что теперь каждая техническая задача была связана с понятной целью и измеримым результатом.
Главный эффект У нас больше нет отдельного «технического» и «бизнесового» бэклога.
Есть просто бэклог команды, в котором находятся все задачи. И дальше мы вместе расставляем приоритеты: что сейчас важнее, какой эффект ожидаем и на какую цель это влияет.
Для меня это стало важным шагом в развитии инженерной культуры.
Потому что культура — это не лозунги на встречах.
Культура — это когда каждый человек в команде понимает, зачем он делает задачу, на какую цель она влияет и как измерить результат.
Если тема интересна — подписчикам в Telegram готов скинуть готовый Excel-шаблон с КВЦ, который можно адаптировать под свои команды.
