Идеальных сотрудников почти нет. Поэтому мы назначаем их руководителями и выжигаем первыми Добралась до майского дайджеста СберУниверситета PRO.Людей — давайте вместе почитаем. Полный обзор в конце поста. Сразу оговорюсь — я включила тезисы в обзор не по порядку публикации, а как мне показалось логично с точки зрения развития мысли))

1️⃣ Исследователи Университета Западной Австралии смоделировали данные 20 млн человек и выяснили: только 0,94% людей одновременно превосходят норму по интеллекту, добросовестности и эмоциональной стабильности.

Один из ста. То есть мечта “найдем умного, ответственного, стрессоустойчивого — и он все вывезет” - корпоративный фольклор. КЭП

Интересно, когда компании перестанут искать фиолетовых белок. 2️⃣Mercer в Global Talent Trends 2026 опросил 12 000 человек, включая 825 топ-менеджеров. 63% руководителей и выяснил — они считают, что главная отдача от ИИ придет через перестройку рабочих процессов. Но только 32% видят, что сотрудники уже умеют эффективно работать с нейросетями. И 55% топов признают, что недоиспользуют HR-данные.

Перевожу с консалтингового: таланты в компании есть — редкие, да, но мы не понимаем, кто они, что умеют и в какой среде раскрываются.

3️⃣ Gallup фиксирует: вовлеченность управленцев упала с 27% до 22% и почти сравнялась с вовлеченностью линейных сотрудников (у тех рост с 18% до 19%). Структуры уплощаются, команды растут, эмоциональное бремя тоже. Руководители чаще рядовых сотрудников сообщают о стрессе (+7 п.п.), гневе (+12 п.п.), печали (+11 п.п.) и одиночестве (+10 п.п.)

Однако есть антидот: в организациях, где вовлечённость — элемент долгосрочной стратегии, а не разовые акции, вовлечённость руководителей достигает 79% — почти в 4 раза выше среднемирового уровня.

Что с этим делать?

4️⃣Руководители BCG Нил Цукерман и инвестфонда Saybrook Джонатан Розенталь — на основе опыта реструктуризации United Airlines и Coca-Cola — утверждают: поиск консенсуса это привычка спокойных времён, которая сейчас вредит бизнесу.

📍Два главных порока консенсуса: Низкая скорость — решения проходят через юристов, PR, комплаенс; каждый отдел снижает риски, смелые идеи сглаживаются Искажение реальности — до руководства доходит «театр успеха»: из отчётов вычищены слабые сигналы, критически важные для стратегии, потому что они мешают согласованию

📍Две структурные замены консенсусу: Автономные рабочие группы — кросс-функциональные команды из 6–8 человек с правом действовать без согласования; им дают цели, данные и инструменты, но не погружаются в процесс

Модель OVIS вместо размытой ответственности: Один человек владеет решением (Owns) 2–3 человека имеют право вето или влияния (Veto/Influence) Остальные поддерживают результат (Supports)

Мне очень откликнулась эта статья, еще в январе я публиковала обзор по отчету Gartner который под другим углом, но так же рассматривал изменения в работе топов.

5️⃣McKinsey изучили опыт 20 компаний-лидеров и сотен IT-трансформаций и выделили 12 принципов успешного внедрения ИИ. В дайджесте отобрали 6 из них — те, что касаются управления людьми, я приведу здесь 3, с остальными вы можете ознакомиться у отчете:

1. Внутренние компетенции важнее коробочных решений — технологии доступны всем, уникальное преимущество даёт только то, как люди умеют их внедрять. 2. Топ-менеджмент должен разбираться в технологиях — трансформацией руководят бизнес-лидеры на 1–3 уровня ниже CEO, а не только IT-директора. 3. Обучение и переобучение — жизненный цикл навыков сокращается, главная задача CEO — организовать совместное обучение топ-менеджмента.

Получается, что окупаемость внедрения ИИ за 1-2 года возможна, но нужна системность и логичность.

И финальный штрих.

В этом посте были ссылки, но мы их удалили по правилам Сетки