Начинаю в роли CEO, понимания роли нет от слова совсем. Продолжаю операционно управлять ОП. Есть второй отдел, там есть РОП, и моя первая цель — делегировать с себя операционное управление продажами своему ОП.

Первый опыт найма РОПа со стороны. Решил купить готового, взял из корпорации, с нашего рынка, поставил его сразу управлять, отдал часть своих, часть наняли. План адаптации был минимальный, идея в покупке «готового». Когда показатели полетели вниз и я получал отрицательную ОС от команды, к концу квартала пришлось снимать. Цена — потеря денег на РОПа, сожженные деньги на найм команды и самого тимлида.

Параллельно на свою команду поставил РГ, который прошел исп. срок. Он выполнил план в первом месяце как И.О. РОП, но я его снял. Почему? Я затревожился, видел что на тот момент он стоял рядом с ОП, а не управлял, а в этом ОП у меня 50% ежемесячной новой выручки. Откатил на РГ обратно. Это была ошибка, нужно было продолжать адаптацию и не вводить одномоментно 2х РОПов.

Также параллельно запускал Академию продаж, прописали методологию обучения, сняли и зашили в корп. портале вместе с тестами. Тем самым увеличил пропускную способность и снизил нагрузку на РОПа. Хотел сделать отдельный Учебный центр, не вышло, нужно было нанимать отдельного HRа, но у собственника была позиция — минимум обслуживающих позиций.

Также в начале 2020 я начал смотреть на бизнес через чистую прибыль и понял что вся прибыль модели лежит в аккаунтинге. Тогда мы интуитивно с будущим РГА начали создавать модель «кастомер саксес/управление клиентским успехом», тогда не знали что есть такая функция, чисто на логике поняли что помимо сбора обратной связи каждый квартал нужно собирать NPS, чекать метрики активности в аккаунтах, вовлекать и рассказывать про обновления через рассылки/видеоконтент и сделать все чтобы клиент получил максимум ценности от продуктов. Когда мы начали считать ретеншен, он был порядка 70%, т.е 30% отвала, причем по глупым причинам, кого-то просто теряли, кто-то засыпал и не пользовался. На тот момент аккаунт уже зашивался и вел порядка 1000 компаний на разных стадиях, и мы наняли второго аккаунта на подвыстроенный процесс. Это было начало создания аккаунт-менеджмента.

К концу первого квартала, перед пандемией, у нас было 3 отдела продаж, порядка 30 менеджеров. Выстроенный процесс найма, адаптации и обучения менеджеров и зачатки взрослого аккаунтинга с ростом ретеншена.

Рефлексия:

- Сейчас бы нанимал РОПа с фаст-треком продажи-группа-отдел. Обучал бы по методике 70-20-10 (практика-наставничество-теория). Какая разница откуда он, ведь разная культура, навыки заявленные на собесе и фактические могут различаться. Нужно адаптировать, магии не случится.

- Верным было решение создавать аккаунт-менеджмент, здесь справились очень хорошо. Сейчас я бы сегментировал клиентов, брал на квартал изучение одного продукта под один сегмент и таким образом начинал бы развивать кросс и ап-сейлы. На тот момент мы делали это хаотично, но делали.

- Понимаю что я хотел все и сразу и запускал несколько важных инициатив одновременно, распыляя фокус внимания. Это проблема до сих пор проявляется местами. Нужно иметь запас прочности на такие инициативы, управлять рисками. Риск должен быть опциональным (потеря конкретной суммы, чего-то измеримого), а профит должен быть сильно больше.