Один из самых полезных управленческих выводов у меня появился после запуска первой системы мотивации. Сам запуск был удачным: мы действительно собрали систему с критериями, ролями, процентами и понятной логикой расчёта. Но главный вывод появился уже после того, как система столкнулась с реальной жизнью проектного бизнеса.

Задача была понятная: сделать прозрачную систему и связать рост дохода сотрудников с результатом компании. Просто повышать фиксированную часть всем подряд — не всегда хорошее решение: это увеличивает постоянную нагрузку на бизнес и слабо связывает доход с конкретным результатом. Поэтому мы пошли другим путём.

Первая версия казалась довольно стройной и покрывала почти все сферы деятельности сотрудников. Отдельно — выплаты за проектный результат. Отдельно — выплаты за привлечение контрактов. Отдельно — административная часть: соблюдение стандартов, участие в развитии компании, личные проекты на год. Всё в лучших традициях.

Источник финансирования тоже выглядел логично: с каждого доходного договора часть плановой прибыли откладывается в мотивационные фонды. Потом эти фонды распределяются между сотрудниками при выполнении условий. Деньги сначала накапливаются, потом выплачиваются. На бумаге всё посчитано и разложено.

Риски и спорные ситуации тоже были продуманы: как сделать так, чтобы сотрудники были одинаково заинтересованы и в крупных, и в малых проектах; как не раздувать бюджет ради выплат за экономию; как избежать субъективности оценки результата. Тогда мне казалось: если риск описан и для него придумана мера, значит, он управляемый.

Жизнь как всегда оказалась богаче планов.

Рынок может временно проседать. Заказчик может задержать оплату. Между контрактами почти всегда бывают паузы. Фактическая себестоимость проекта может отличаться от той, которую закладывали на старте. Такие ситуации подсвечивают главное: фондовая модель слишком сильно зависит от идеального сценария.

Она хорошо выглядит, когда все договоры идут по плану, оплаты приходят вовремя, новые контракты заключаются без пауз, а плановая прибыль совпадает с фактической. Но в проектном бизнесе так бывает не всегда. Если выплата завязана на накопительный фонд, который должен сформироваться когда-то позже, у системы появляется слабое место. Между расчётной прибылью и реальными деньгами проходит слишком много событий: заключение договора, выплата аванса, выполнение работ, согласование, актирование, оплата.

После первых практических проверок стало понятно: мотивация не должна опираться на деньги, которые компания только планирует заработать. Она должна опираться на подтверждённый денежный поток.

Поэтому новую, вторую версию систем мы построили проще: только контрактные выплаты, привязанные к оплаченным этапам. Не к плановой прибыли в будущем. Не к фонду, который должен накопиться когда-нибудь позже. А к деньгам, которые уже пришли по проекту и могут быть сразу распределены по заранее понятным правилам.

Для компании в начале пути это оказалось важнее красивой архитектуры. А для себя я сделал вывод: система мотивации должна отвечать реалиям жизни компании, а не универсальным правилам и методичкам.

Более подробно про систему мотивации, построенную на контрактных выплатах уже писал в посте: Мотивация в проектном бизнесе