Вчера была на первом мероприятии бизнес-клуба. Паблик-ток с Евгением Деминым, Splat (BioMio, Innova, Splat, Biomed).

Мысли, которые записала себе.

➢ Евгений — акционер и CEO уже 25 лет. В активном поиске преемника, пока не нашли. Компания растет каждый год, оборот больше 15 млрд, экспорт в 60 стран. При этом подписанное заявление на увольнение CEO всегда лежит у совета директоров в сейфе. Если перестал быть эффективным и компания не растет, то могут поменять в любой момент. В совете директоров: жена Евгения (занимается развитием), бывший вице-президент McDonald’s и бывший управляющий Procter & Gamble в Китае. Тяжелая артиллерия.

➢ Тренд на пещерные компании сохраняется. Растет тренд на соло-предпринимателей: ты и ИИ. Мне нравится.

➢ Умная операционка. Система встреч и отчетности выстроена четко. Встречи по 3, 7, 15, 30, 60 минут. Раз в месяц — общая для всех сотрудников с итогами и вектором. Раз в квартал — с советом директоров. Дальше по списку. Подготовка встреч регламентирована. Все доки должны быть подгружены во встречу: повестка, вопрос, варианты решения. CEO может за 3 минуты акцептовать один из вариантов.

➢ В компании принцип: все работают в продажах. Продукт, логистика, закупка — все. Так принято считать. Раз в год на день рождения основателя проходит «полевой день», все идут работать в поля.

➢ Каждый должен понимать, что является продуктом его труда и как это оценивается. Оценка 360, само собой.

➢ Каждый понедельник CEO пишет письмо команде: благодарит конкретных людей, формирует фокус на неделю и вкладывает отзывы клиентов. Отзывы приходят на личную почту CEO, которую можно найти в welcome-письме в каждой коробке зубной пасты.

➢ Завтрак с CEO — классная традиция для общения с командой.

➢ Никогда не меняют бюджетные цели. Ищут, как закрывать гэп с плюсом. Если план на месяц — миллиард, а контрактов только на 800 млн, планы и мотивацию не пересматривают. Команда должна придумать, как перекрыть эти 200 млн с запасом, то есть найти возможности на 300 млн, так как обязательно что-то из этого отвалится.

➢ Каждый юнит зарабатывает. Даже юнит по переработке вторсырья заработал 4,5 млн в прошлом году.

➢ В компании есть бизнес внутри бизнеса. Команда может запустить новый продукт по своей инициативе и тащить его под свою полную ответственность. Три человека уже стали акционерами, выполнив обязательства и реализовав опционы.

➢ Нужно разделять рост и развитие. Рост — все, что в цифрах. Развитие — что научились делать нового: инновации, процессы. Должен быть баланс.

➢ Считают себя в первую очередь маркетинговой компанией, которая создает бренды. Сначала продажи, а потом производство. Правило: «продай, а потом найдешь, где производить.» Согласна на 100%.

➢ Работать в белую, чтобы оставить меньше шансов на отъем бизнеса. И если кто-то нападает, то бороться до последней крови.

➢ В команде важны отношения. CEO может уволить одним днем только за нарушение командности, грубость и оскорбления. Мечта!

➢ Команда как дети, их можно заразить только своим примером. «Делай как я, а не делай как я говорю».

➢ Распределение рабочего времени: 8-9 часов в сутки. 40% стратегия, 40% операционка, 20% свободное творчество.

➢ Продавать через продукт. Первые 10 лет ноль вложений в рекламу. Не путать с маркетингом. Продуктовый маркетинг — да, реклама — нет.

➢ Внутренний сленг объединяет: «No pain, no champagne», «Не плачь — ебашь».

Немного жалею, что в прошлом году не пошла на экскурсию в Splat в рамках премии «Предприниматель года». Но как будто все происходит вовремя. В этом году я была более готова воспринять многие вещи.