Материал входит в серию статей о build vs buy в HRTech.

Если вы лидер HRTech, у которого нашёлся миллиард рублей на цифровую трансформацию, то в компании скорее всего уже есть регламент по выбору ИТ‑решений и проведению тендеров. В рамках данной статьи мы обсуждаем выбор системы, отвечающей требованиям бизнеса, а не конкретного подрядчика согласно формальной процедуре.

Поэтому ключевыми для нас являются функциональные и нефункциональные требования.

Оценка по нефункциональным требованиям обычно находится за рамками влияния HR функции. К ним относятся соответствие решения корпоративной архитектуре, технологическому радару, требованиям безопасности, импортозамещения и т. п. При этом я всё равно рекомендую быть в курсе этих критериев: какие из них являются red flags, а где можно поторговаться, если это того стоит.

В основном же вам придётся работать с функциональными требованиями. И эту работу желательно систематизировать, чтобы выбор не находился на уровне «нравится — не нравится».

Сформировать опросник

Нужно подготовить перечень процессов, определяющих функциональную карту HR. Важно, чтобы этот перечень исходил от вас, чтобы оценивать системы в логике собственных бизнес-задач.

Функциональная карта должна быть понятна и поддержана внутри компании. При этом крайне желательно, чтобы она была понятна и HR-специалистам за ее пределами. Это повысит скорость и качество ответов, когда вы направите созданный на её основе опросник.

Я считаю, что желательно изначально иметь проработанный список сквозных бизнес-процессов с детализацией в три уровня: L1–L3. L1 — верхнеуровневый процесс. Например, Performance Management. L2 — подпроцессы. Например, постановка целей. L3 — детализированные процессы или рабочие сценарии. Например, формирование шаблона целей на цикл, каскадирование корпоративных целей, создание индивидуальных и т. д.

Такой каталог понадобится не только для опросника. Он поможет определить владельцев процессов, зафиксировать функциональные границы, разделить зоны ответственности и в дальнейшем принимать решения о развитии HRTech-ландшафта.

При этом важно не заиграться и не уйти в ненужные детали. На этом этапе не нужно детально описывать сами процессы. Это потребует неоправданных трудозатрат — сначала на создание такой модели, а затем на постоянное поддержание её в актуальном состоянии.

Определить границы и приоритеты

Потом оцените текущий и целевой уровень цифровизации в разрезе имеющейся процессной модели. Чтобы оценка не была чисто субъективной, нужно проработать единые и простые критерии определения баллов и определиться с оценивающими. Владельцы самого процесса будут склонны, осознанно или нет, манипулировать баллами в зависимости от контекста.

Также важно определиться с приоритетами внутри этой процессной модели, чтобы определить функциональные границы необходимого решения как разницу между целевым и текущим уровнем цифровизации, умноженную на приоритет процесса. Это позволит сбалансировать функциональные границы и не скатиться в крайности.

Заполнение опросника игроками рынка профильных решений

На этом этапе опросник уровня L1–L2  заполняется поставщикам решений. Это позволит определить потенциальный функциональный максимум этих систем. Тут важно, не только что, но и как отвечает подрядчики: если уже на этом этапе придётся бегать за ними, чтобы получить ответ, то это очень тревожный сигнал.

Работа с short-list

На основании этих ответов нужно определить несколько систем-лидеров — на конкурентном рынке оптимально три. Им уже нужно направить список L1–L3 и попросить подготовить демо-пример. Затем на основе этой демонстрации самостоятельно заполнить опросник L1–L3.

Принятие решения

Ну а дальше начинается самое увлекательное: шантаж, торг, уговоры или, если повезёт, защита позиций с последующим взвешенным решением. Всё зависит от корпоративных традиций, но это всегда очень индивидуальный процесс. Главное, чтобы на этом шаге не была обесценена вся предыдущая работа, а выбор не оказался выбором без выбора.

Читайте полную версию: https://dzen.ru/a/ahbeB1QJxQnhUGEx