Помните? — Вовочка! Неужели ты уже до генерал-лейтенанта дослужился?! Ты же всегда говорил, что ничего не знаешь и знать не хочешь! — МарьИванна, да я и сейчас так говорю: ничего не знаю и знать не хочу, но чтобы к завтрашнему было сделано!!!

Хорошо работает в «красных» структурах, где работает «мотивация морковкой сзади» (копать канавы/кидать дальше)

А если нужно включать голову и делать что-то сложное, то отсутствие обратной связи и страх сообщить плохую новость - гарантировано убивает компанию.

Вот хорошая статья про причины смерти Nokia

Страх, парализовавший компанию, исходил из двух источников. Во-первых, топ-менеджеры компании имели ужасающую репутацию, которую разделяли и менеджеры среднего звена — люди, обычно занимавшие должности вице-президента или директора в Nokia. Нас поразили описания некоторых членов совета директоров и высшего руководства Nokia как «чрезвычайно вспыльчивых», которые регулярно кричали на людей «во весь голос». .. Топ-менеджеры внушали менеджерам среднего звена страх разочаровать их, намекая, что те недостаточно амбициозны, чтобы соответствовать завышенным целям топ-менеджеров. .. Это приводило к тому, что менеджеры среднего звена давали слишком много обещаний и не выполняли их. Один из таких менеджеров сказал нам: «Вы можете получить ресурсы, пообещав что-то раньше или пообещав много. Это работа по продажам». Ситуацию усугубляло отсутствие технической компетентности у топ-менеджеров, что влияло на то, как они оценивали технологические ограничения при постановке целей.

Когда сотрудники боятся приносить плохие вести, то картина мира у руководителей расходится с реальностью, а сотрудники перестают пытаться что-то изменить.

Если Вася обещает что-то сделать через месяц, а в реальности это выполняется через два — то задуматься о причинах: боится ли этот Вася (общения с Вами или санкций за недостаточную амбициозность), либо не умеет планировать/надеется, что оно само рассосется как-то. Вариант: обсуждать с ним и проверять выполнение недельных планов, вместо месячных.