Собственник позвонил через неделю после стратсессии, которую я проводила. «Я подумал. Мне кажется, мы пошли не туда».

Внутри меня поднялась волна раздражения. Мы потратили два дня. Команда вложилась. Всё согласовали. И он вдруг «подумал»!

Ладно бы, это была спонтанная сессия, когда меня зовут провести через два дня. Мы с командой готовились 2 недели.

Я уже открыла рот, чтобы защищать результат команды. Но вдруг меня посетила мысль: а я что, никогда не меняла решения после того, как наконец оставалась с ними наедине? Стратсессия — это не финал, а начало настоящего думания.

Он не передумал. Он НАЧАЛ думать.

С этой мыслью я продолжила разговор. Выяснилось, что его посетила тревога, что мы не предусмотрели риски. Предложила двухчасовую онлайн-встречу с ним и парой ключевых руководителей. Я задавала вопросы, они думали вслух. Стало видно: направление то же, но фокус сместился. Не «куда идём», а «с чего начинаем, чтобы не потерять то, что есть».

Вышли синхронизированными. Теперь я прямо говорю клиентам на старте: «Вы можете выйти с сессии и через три дня захотеть всё пересмотреть. Это нормально. Давайте договоримся, как мы будем с этим работать»

Это неудобная правда о моей работе: иногда лучший результат сессии, это то, что руководитель вышел из неё с вопросами, а не с ответами. И моя задача — выдержать этот хаос рядом с ним, не торопить, не обижаться.

Предпринимательский опыт научил меня одному: решения, принятые в группе под давлением энергии, иногда не выживают при контакте с реальностью. Так случается. Это особенность, зная которую, мы не будем жить в мире в «розовых очках» и по-настоящему помогать бизнесу.