Второй квартал начался с пандемии. (Фото с маской прилагается). Схема была такая: владелец компании арендовал квартиру, мы посадили туда РОПов и пару ключевых сотрудников, сделали три цифровые комнаты видеосвязи, завели туда всех сейлзов. Они выключили микрофоны, расшарили экраны и периодически общались между собой и с РОПом. В общем, создали полное погружение, будто все находятся в офисе.

Тогда мы ещё не знали, как работать с удалёнкой, но так как в конце 2019 года я переводил компанию на цифровые рельсы, инфраструктура уже была готова.

Кстати, способ выше я до сих пор считаю прикольным, хотя ненавистники микроменеджмента скажут: «Фу, нет личного пространства, как работать под надзором». Но тогда это было «по вайбу».

С карантина мы вышли раньше многих. Одной IT-корпорации из Екатеринбурга дали возможность собирать сотрудников в офисе, и мы быстро подстроились под этот тренд: получили справки на всю команду и были одними из немногих, кто мог свободно ходить по городу и работать из офиса.

Что касается управления, кризис ярко подсветил слабые решения. Мы снесли минимум один отдел продаж, стали компактнее и эффективнее.

Также пробовали запускать продукт «удалённый рабочий стол» — не взлетело. Но тогда случайно получилось продать таск-менеджер из нашей продуктовой матрицы: компания купила его вместо удалённого рабочего стола.

С этого момента началась моя новая глава как CEO/CCO. У меня появилась идея фикс — вывести на рынок новый продукт и сделать его успешным. Это идея фикс и по сегодняшний день))

Внутри компании я собрал проектную команду энтузиастов: будущего интегратора продукта и РОПа. Мы назвали продукт «СБИС ЗАДАЧИ», хотя отдельно такого продукта не существовало — это была лишь часть интерфейса.

Подготовки не было: мы не сегментировались, не запускали рекламу, не проводили кастдевы. Просто пошли продавать его в холодную и даже сделали несколько продаж. Но позже, когда я посмотрел на цифры, понял, что это не самая сильная идея с точки зрения продуктовой ценности, юзабилити и рентабельности. Было много нюансов и низкий профит, но мы получили первые зачатки компетенции внедрения.

Рефлексия

— Удалёнка через цифровые комнаты оказалась эффективным решением. Мы сохранили привычную среду в новых обстоятельствах и удержали костяк команды.

— Выходить на рынок «через ощущение» было хорошей первой попыткой, но без подготовки и понимания, как запускать такие продукты, шансов было мало. Сейчас я бы использовал Go To Market.

— GTM — это стратегия вывода продукта на рынок через гипотезы. Я вижу в ней 8 составляющих:

Портрет идеального клиента — наша гипотеза о том, что такой клиент существует.

Какую конкретно проблему мы решаем — желательно на основании интервью, а не только собственных идей.

Ценностное предложение — как именно мы решаем проблему клиента.

Каналы продвижения — действующие клиенты, партнёрства, директ, контент, ивенты, вебинары и т.д.

Модель продаж — самообслуживание, партнёрская модель, демо, пилот и т.д.

Внедрение — по инструкциям, самостоятельно, через интеграторов или интерактивно внутри продукта.

Юнит-экономика — продаём ли мы вообще в плюс при выбранной комбинации.

Масштабирование — как превратить всё это в систему и растить продажи.

Я представляю GTM как замок с восьмизначным кодом: ты крутишь комбинации, пока не услышишь щелчок.

Но в 2020 году я о таком даже не знал, поэтому в 2021 пошёл получать MBA. Но это уже другая история 😅