Роль руководителя в интеграции зрелого сотрудника (старше 45–50 лет) в молодой коллектив часто переоценивают, но... Существует расхожее мнение, что атмосфера в команде полностью зависит от воли лидера.

Однако реальная практика показывает: управленческие директивы — это лишь половина успеха, в то время как вторая половина определяется готовностью самой команды и внутренними механизмами адаптации.

Когда руководитель вводит в молодой коллектив возрастного сотрудника, он может выбрать два принципиально разных пути: *системный и *эмпирический.

Первый путь — системный и ценностный. Лидер сразу задает правила игры: «У нас нет возраста, мы — единый механизм». Представляя нового коллегу как наставника, руководитель авансом выдает ему кредит уважения и определяет его высокую ценность для команды. Это снимает первый слой скепсиса у молодежи. Но, они все равно будут тригерить возрастного сотрудника, за спиной у руководителя, здесь нужна стрессоустойчивость и мудрость возрастного сотрудника.

В такой системе координат неважно, успевает ли новый человек за цифровым темпом молодых или мыслит иначе — его опыт признан главным активом.

Во втором — неизбежно возникают конфликты, отторжение и скрытая дискриминация (эйджизм).

Однако даже самый мудрый руководитель, выбравший первый путь, не может контролировать абсолютно всё. Отношения между людьми формируются на микроуровне. Если молодые сотрудники внутренне не готовы принимать чужую "картину мира", а новый специалист демонстрирует ригидность мышления, директивы сверху перестают работать.

Успех адаптации всегда остается зоной разделенной ответственности между лидером, амбициями молодого коллектива и гибкостью самого зрелого сотрудника. Но любая гибкость имеет границы...

Адаптация зрелого сотрудника может длиться около трёх месяцев, и если он ценен, руководителю стоит его пролонгировать, так как после адаптации возрастной сотрудник будет более мобилен за принятие его в "новый мир", и как наставник - привнесет много пользы предприятию, так как более свободен от жизненных проблем быта и создания семьи. В Европе давно применяют данный опыт с возрастными сотрудниками. Возрастные сотрудники никуда не торопятся, спокойно остаются после работы, могут прийти на работу раньше или подменить мододого сотрудника, у которого свадьба или заболел маленький ребенок.

Они готовы выполнять работу сверхурочно, лишь бы быть занятыми и нужными. Они не требуют повышения зарплаты, так как есть пенсия... Эта дилема - и, грамотный руководитель её решит положительно, если возрастной сотрудник усердный и грамотный в своём направлении.