Перегрузка руководителя – маркер, что управленческая система не успевает за ростом организации. Мой менти был Head of R&D в E-Com’е. На момент начала сотрудничества со мной он работал почти полностью в ручном режиме:
- 40+ человек в подчинении;
- 10+ встреч в день;
- все ключевые решения проходили через него;
- масштабная реформа стояла на паузе около года.
То, что выглядело, как перегрузка, на самом деле была ярким симптомом. Чем сильнее он включался в операционное управление, тем меньше самостоятельности оставалось у системы, и тем сильнее всё замедлялось.
Работать над личной продуктивностью руководителя было бы ошибкой. Поэтому мы меняли управленческую конструкцию:
- уточняли границы между функциями;
- разделяли зоны ответственности;
- вводили метрики, через которые IT становилось понятно бизнесу;
- переводили руководителя из ручного операционного режима в стратегическую роль.
В результате реформа, которая стояла на паузе 12 месяцев, была завершена. А мой менти стал Director of RnD, забрав к себе QA и SRE.
Я помогаю компаниям, CEO и CEO-1 возвращать управляемость. И в большинстве случаев начинать нужно с диагностики организационной модели.
