Не нанимайте первого сотрудника
Точнее, конечно, нанимайте, если уже пора. Но вопрос "кого первым нанимать в стартап?" сам по себе немного кривой, потому что он сразу уводит в список ролей: первый инженер, первый продажник, первый операционный человек, первый маркетолог, первый кто-нибудь ещё. А на ранней стадии стартапа опасно думать списком ролей, потому что роли очень быстро начинают притворяться ответами на вопросы, которые команда ещё толком не сформулировала.
Мне попался материал про то, кого стартапу нанимать первыми десятью людьми. На поверхности это выглядит как очередной гайд: вот кого берём первым, вот кого вторым, когда нужен первый продажник, когда customer success, когда операционка, когда данные, когда контент. Но интереснее там, как мне кажется, не сам список, потому что любой такой список довольно быстро ломается об конкретный продукт, рынок, фаундера, деньги и степень хаоса. Интереснее логика под ним: первые наймы стартапа — это не маленькая версия оргструктуры будущей большой компании, а последовательность решений о том, какие ограничения роста компания больше не может терпеть.
Это прям важная рамка, потому что стартапы часто пытаются слишком рано выглядеть взрослыми. Нанять руководителя направления, потому что "нам уже пора системно этим заниматься". Нанять операционного директора, потому что "нужно навести порядок". Нанять маркетинг, потому что "надо выходить в рынок". Нанять HR, потому что "людей становится больше". Всё это может быть абсолютно правильным решением, но только если за названием роли уже есть реальная функция, которую можно передать человеку в руки, а не просто тревожное ощущение, что компания взрослеет недостаточно красиво.
И тут проблема не в том, что эти роли плохие. Проблема в том, что на ранней стадии роль должна появляться не из оргчарта, а из узкого места. Не "нам нужен сейлз", а "фаундер уже сам закрыл первые сделки похожим движением, понял покупателя, триггер, возражения, и теперь это движение можно передавать". Не "нам нужен маркетинг", а "у нас уже есть клиенты, кейсы, язык боли и категория, но всё это лежит в голове фаундера и не превращается в рыночную память". Не "нам нужен операционный директор", а "у нас уже появился повторяемый контур, который можно описать, передать в управление и улучшать, не разрушая при этом живой продуктовый поиск".
То есть вопрос не "кого обычно нанимают на этой стадии", а "какое ограничение мы больше не можем терпеть". Первый сильный инженер нужен не потому, что в стартапе должен быть инженер, а потому что фаундер уже не может одновременно продавать, фандрейзить, думать продуктово и держать разработку. Первый продажник нужен не потому, что пора строить отдел продаж, а потому что найдено движение, которое можно повторять. Первый человек в customer success нужен не потому, что так выглядит нормальная SaaS-компания, а потому что первые клиенты уже создают риски удержания, поддержки и качества отношений. Операционный человек нужен не потому, что компании пора выглядеть взрослее, а потому что финансы, инструменты, договорённости, процессы и мелкие пожары уже начали съедать то внимание, которое должно уходить на продукт и рынок.
Самый яркий пример для меня — операционный директор слишком рано. На уровне мечты это выглядит очень логично: сейчас придёт сильный взрослый человек, посмотрит на хаос, разложит всё по полочкам, заведёт процессы, снимет с фаундера операционку, и компания резко начнёт работать как нормальная система. Но если внутри ещё не сформулировано, что именно считается операционным контуром, где заканчивается продуктовый поиск и начинается повторяемый процесс, какие решения этот человек вправе принимать, а какие всё ещё остаются у фаундера или у ядра команды, то даже хороший операционный директор попадает не в роль, а в туман. Он вроде бы должен "навести порядок", но порядок нельзя навести в месте, где команда ещё не договорилась, что именно она считает порядком.
