Вы пятнадцать лет строили IT в банке или на производстве. Прошли импортозамещение, наладили аварийное восстановление. А потом приходите в продуктовую компанию - и проваливаете собеседование.

Вас спрашивают, как вы будете повышать продажи через мобильное приложение. А вы рассказываете про регламенты и время реакции техподдержки. Не берут.

И наоборот: продуктовый лидер приходит в холдинг, где нужно, чтобы бухгалтерская система не падала в конце квартала. Тоже провал.

Дело не в технологиях. Дело в том, что IT-директор в корпорации и в продуктовой компании - это две разные роли. Разные язык, показатели и зона ответственности.

Первый тип: IT-директор как управляющий бизнесом

В государственных корпорациях и промышленных холдингах его оценивают по трем вещам.

Отдача от вложений в IT. Выполнение бюджета - отклонение не больше пяти процентов. Бесперебойная работа ключевых процессов, где простой измеряется минутами в год.

Руководство спрашивает не «сколько серверов упало», а «почему выросли расходы» и «как миграция системы повлияла на себестоимость».

Реальный случай. IT-директор не смог убедить совет директоров заменить устаревшую бухгалтерскую систему. Через полгода случился сбой при сдаче отчётности. Те же деньги дали, но с увольнением.

Увольняют за три вещи: падение бизнес-показателей, системный сбой с репутационными потерями, неспособность объяснить руководству, куда ушли деньги.

Ключевая компетенция - переводить технику на язык бизнеса. Не «обновить кластер баз данных», а «если не вложить десять миллионов, через полгода получим простой на шесть часов с убытком в пятьдесят».

Второй тип: IT-директор как хозяин цифрового продукта

Этот человек отвечает за продукт как за отдельный бизнес. Его мир - рынок, клиенты, маркетинг.

Показатели здесь другие. Продажи через цифровые каналы. Доля рынка. Отдача каждого вложенного рубля. Удовлетворённость клиентов. Скорость выпуска новых функций.

Говорит на языке маркетологов и продактов. Спросите его про время реакции техподдержки - он уточнит, какой случай имеет в виду.

Реальный случай. Продуктовый IT-директор пришёл в крупную розничную сеть, запустил быстрые релизы без долгих согласований. В первом же квартале не отчитался об изменениях в системе лояльности. Отдел контроля выдал предписание, а через месяц его попросили уйти.

Увольняют за падение удовлетворённости клиентов из-за ошибок, отрицательную отдачу от двух продуктов подряд, неспособность конкурировать с новым игроком.

Главный навык - запускать новые продукты с нуля внутри крупной компании, со всеми согласованиями, но с темпом небольшой команды.

Где схема спотыкается

На практике компании редко бывают «чистыми». В корпорации может быть мобильное приложение для клиентов. В продукте - платформа, требующая корпоративной надежности.

Проблемы возникают на стыке.

Инфраструктурщик управляет продуктом через жёсткие регламенты — медленно и негибко. Продуктовый руководитель игнорирует внутренний контроль - корпорация его увольняет после первой проверки. Технарь не умеет объяснять инвестиционные затраты - проекты не получают деньги. Корпоративный директор тормозит выпуск функций из-за избыточного контроля - команды ненавидят, бизнес жалуется.

Что делать

Перед собеседованием задайте себе два вопроса. Какой язык в ходу - бюджеты и время реакции на сбои или продажи и удовлетворённость клиентов? Кто будет вашим основным заказчиком - совет директоров или директор по маркетингу?

Ответы подскажут, какой тип нужен.

Переход от одного типа к другому быстрым не бывает. Кому-то учиться работать с бюджетом и советом директоров. Кому-то - с продуктом и маркетингом. Но пытаться быть и тем и другим одновременно почти никогда не работает.

А вы к какому типу ближе - корпоративному или продуктовому? И платили за это своим местом?

Если пост Вас заинтересовал, приглашаю в свой телеграмм-канал - https://click.tgtrack.ru/53ba03a2917c78 (название: "Ваш проф капитал"). Там больше интересных рейсов и полезной информации!